Опыт стимулирующих выплат в Санкт-Петербургском филиале ГУ-ВШЭ

В 2009 году Санкт-Петербургский филиал решился на эксперимент по дифференциации зарплаты преподавателей по результатам деятельности. Прямой задачей было поощрить преподавателей за действия, так сказать, «above and beyond the call of duty». Честное выполнение своих обязанностей перед студентами и коллегами – необходимое, но, как мы понимаем, недостаточное условие формирования настоящей академической атмосферы университета. Для этого существуют в Вышке и конкурсы, такие, как «Золотая Вышка», и академические надбавки – институты, играющие огромную роль в ГУ-ВШЭ.

Зачем Санкт-Петербургский филиал решил попробовать ввести свои особые стимулирующие выплаты, особенно учитывая малые средства, которые можно было на них выделить? Месячный фонд составлял около 300 000 рублей, но в двух конкурсах выплаты получили 68 преподавателей филиала, и размер их колебался от 700 до 19 000 и 27 000 рублей.

Мы были уверены, что все корпорации должны иметь свои механизмы различения и поддержания репутации. Мы также хотели облегчить для преподавателей движение по лестнице академического успеха, поставив промежуточные ступеньки. Скажем, если существенные по своим размерам академические надбавки ГУ-ВШЭ платятся за заметные достижения (немногие набирают 14 баллов), то в филиале небольшие надбавки решили выплачивать за 10-11 баллов по критериям Научного Фонда ГУ-ВШЭ, и чуть большие за 12-13 баллов.

Достижения таких академических целей возможно только при публичности обсуждения критериев и их максимальной простоте и прозрачности. Система разрабатывалась в долгих обсуждениях, в которых участвовали и кадровый резерв, и получатели академических надбавок. Для многих участников эти бесконечные встречи и споры казались не нужными.

Сложившаяся система была результатом компромиссов между группами интересов. Средства были разделены на две равные части: «центральные надбавки», получение которых инициировалось преподавателями индивидуально (подобно академическим надбавкам ГУ-ВШЭ), и «факультетские надбавки», в отношении которых Советы факультетов должны были принимать решения, подтверждая своим коллективным мнением, что проделанная работа соответствует критериям оценки. После всех споров удалось выработать единую систему параметров, по которым набирали баллы. К примеру, в их число по инициативе факультетов вошли участие в конференциях за рубежом и подача заявок на конкурсы коллективных проектов (независимо от их поддержки). В последнем случае также действовал принцип «дополнительных ступенек», при котором люди получают поощрение просто за участие в соревновании.

Коллективность в таких вопросах важна по многим причинам. Издержки – потери времени и энергии – очень велики, но приобретения, особенно долгосрочные, еще больше. Регулярное коллегиальное обсуждение и принятие решений о вознаграждении создает и воспроизводит нормы и ценности академического сообщества, выращивает академическую корпорацию, способную определять свои приоритеты. И в этом отношении размер распределяемых средств гораздо менее важен, чем принципы и процедуры их распределения.

Д.А. Александров, заместитель директора СПб филиала, заведующий Научно-учебной лабораторией социологии образования и науки

 

Нам, социальным исследователям, свойственно искать в очевидных вещах неявные значения, хитроумно именуемые латентной функцией. Следуя этой привычке, легко обнаружить, что приглашение к обсуждению критериев для начисления надбавок в филиале обернулось на деле упражнением по выработке общего языка и корпоративной культуры. Трудоемкий процесс создания новых правил, вообще-то, не обязательно приводит к их появлению; зато он учит вести переговоры. Если же, вопреки естественной инерции, такие правила удается не только придумать, но и внедрить, - это может обеспечить настоящий прорыв в росте корпоративной солидарности.

Ж.В. Кормина, заведующая кафедрой гуманитарных наук СПб филиала

 

Чем мне импонирует дифференцированная система  надбавок? Во-первых, система достаточно гласная: каждый может как подать на надбавку, так и понять, как она устанавливается. Заседания по присуждению открытые, результаты публикуются на сайте. Во-вторых, при таком подходе у людей появляются стимулы работать лучше, чем при уравнительном распределении. Что не нравится? Во-первых, критерии довольно жесткие, и соответствовать им трудно. Например, у нас на кафедре центральную надбавку получает один человек, факультетские – два. И это при пятнадцати штатных единицах. Во-вторых, иногда возникает ситуация, когда человек попадает в «ножницы»: вроде и сделано много, но на факультетскую надбавку то, что сделано, не подходит, а центральные тоже не имеют в своем перечне указания на именно такую деятельность. Видимо, система установления надбавок должна корректироваться с учетом уже накопленного опыта. Но в целом «плюсы» перевешивают «минусы».

 

Е.М. Рогова, профессор, зав. кафедрой финансовых рынков и финансового менеджмента СПб филиала.

 

19 марта, 2010 г.