Управление полярностями: work-life conflict or balance?

Мария Молодчик, руководитель Департамента экономики и финансов НИУ ВШЭ в Перми

Я – законченный трудоголик, жертвующий личным временем, работающий ранним утром и поздним вечером, готовый сказать «да» новому интересному проекту (даже если этих проектов уже взято за двоих), просматривающий почту в пять утра, всегда имеющий под рукой запас контрольных/курсовых, которые можно проверять, стоя в очереди, обдумывающий идею статьи во время прогулки с собакой и т.д. Гибкость рабочего графика в академической среде создает иллюзию свободы, хотя на самом деле, имея под рукой ноутбук, мы практически не выходим «из офиса». Раньше меня периодически посещали мысли, что я живу неправильно: я могла увлеченно рассказывать мужу о новом проекте, не успев при этом приготовить ужин; уезжать в командировки, оставляя детей на попечение няни. Моя картина мира несколько изменилась, когда я познакомилась с концепцией «Управление полярностями» в процессе подготовки своего курса «Управление знаниями».

Полярность – противоречивое отношение, развитие сущности в двух противоположных, но тем не менее взаимно обусловливающих и взаимно дополняющих друг друга направлениях. Примером управления полярностями может служить процесс дыхания. Вдох не является решением проблемы недостатка кислорода, т.к. затем следует избыток углекислого газа в нашем организме и нам необходим выдох. Примерами полярностей из жизни как раз являются связка «жизнь на работе – жизнь дома» (на английском обычно сокращают до “work-life” polarity) или полярность «забота о близких – забота о себе», из философии мы можем вспомнить «инь – янь», для стратегического менеджмента классическим примером является полярность «планирование – инкрементализм», для маркетинга – «международное разнообразие – глобальная конвергенция», в управлении знаниями – «персонализация – кодификация», в управлении персоналом – «команда – индивидуум». Тонкость в понимании полярностей (их еще называют дилеммами, парадоксами, дихотомиями) заключается в том, что необходимо понять и принять, что одно не может существовать без другого. Поэтому Барри Джонсон, один из основоположников этой концепции, предложил рассматривать подобного рода процессы как взаимозависимые противоположности, как парадоксы, управлять которыми можно, лишь изменив мышление индивидуума с «или/или»на «как/так и».

У каждой составляющей полярности есть как плюсы, так и минусы. Представьте себе карту полярности «команда – индивидуум», где в верхних квадрантах вы напишете плюсы от фокусирования либо на стимулировании командообразования, либо на поощрении индивидуальных достижений (выращивание талантов), а в нижних квадрантах соответственно напишете минусы той и другой противоположности. Проведем аналогию с полярностью «вдох – выдох». Компания, решившая сделать ставку на командное взаимодействие, начинает получать дивиденды в виде синергии, общего видения, слаженной работы. Однако в какой-то момент времени в компании все начинают «походить друг на друга», формируется конформизм, коллективная близорукость, личные интересы не играют роли, никто не стремится «выделиться из толпы», совещания становятся долгими и скучными. Из положительной зоны «команды» мы уходим в отрицательную и ищем решение в индивидуальном подходе, в пестовании талантов, т.е. фокусируемся на «индивидууме». Расцветает предпринимательский дух, личные интересы выходят на первый план, но это отражается и в креативных идеях и инициативах, совещаний немного, и они коротки, каждый стремится выразить себя, реализовать свою идею. Компания радостно бурлит, но постепенно формируется культура «героев», когда каждый сам за себя, интересы коллектива отходят на второй план, каждый бежит в своем направлении, синергия отсутствует. И здесь снова возникает спасительный образ «команды».

Такое же упражнение можно проделать и с полярностью “work-life”. Я как раз для себя его и сделала, когда готовила лекцию по управлению полярностями, мне это помогло понять, что я получаю от фокусирования на работе, какие есть минусы при чрезмерном акценте на профессиональной деятельности. Важно также понять, какие есть ранние предупреждающие сигналы, что мы скатываемся в отрицательную зону. Студентам я обычно привожу такой пример: вы приходите домой, а дети вас не узнают (вы ведь уходите, когда они еще спят, а приходите, когда уже спят) и спрашивают, кто этот дядя/тетя. В моей реальной жизни было все прозаичнее, когда бесконечная и вроде бы позитивная гонка за результатом обернулась больничной койкой, и это уже был не ранний сигнал, а набат, что я не управляю полярностью “work-life”.

Безусловно, в описанных выше примерах все несколько утрированно, но общий посыл понятен: полярности – это взаимосвязанные противоположности и нужно понимать их и учиться ими управлять. Что значит управлять полярностью? Надо научиться маневрировать между двумя противоположностями, умело оставаясь большую часть времени в положительных зонах, слегка заходя в отрицательную, но только лишь для того, чтобы понять, что пора фокусироваться на другой стороне полярности. Другой подход заключается в том, чтобы найти баланс между двумя противоположностями. Самый простой пример баланса – это когда вы хобби превращаете в работу. Еще один пример баланса – когда вы лично для себя устанавливаете комфортное для вас разделение времени между работой и домом. А вот если вы не можете сами с собой договориться, то у вас уже не баланс, а work-life-конфликт, а он опасен депрессиями, избеганием карьерного роста, низким качеством жизни.

Кстати, тематика work-life balance и work-life conflict является на сегодняшний день одной из дискуссионных в рамках устойчивого управления человеческими ресурсами (sustainable HRM). Есть исследования, в которых на эмпирических данных показывается, что если работодатель создает условия для work-life balance и прививает культуру разумного отношения к труду, то производительность сотрудников повышается, увеличивается их удовлетворенность работой и создается лояльность к компании.

Автор текста: Молодчик Мария Анатольевна, 30 мая, 2019 г.