• A
  • A
  • A
  • АБB
  • АБB
  • АБB
  • А
  • А
  • А
  • А
  • А
Обычная версия сайта

Международный рекрутинг в НИУ ВШЭ

«Дорожная карта» продолжает представлять стратегические инициативы ВШЭ по повышению международной конкурентоспособности. Этот выпуск посвящён вопросам кадровой политики исследовательского университета и в частности проблемам международного рекрутинга. О стратегии привлечения в Вышку преподавателей с международного рынка труда рассказывают Мартин Гилман, Константин Сонин и Юлия Гринкевич.

Проректор НИУ ВШЭ Константин Сонин

Какова основная задача международного рекрутинга в НИУ ВШЭ?

Основная задача — повысить конкурентоспособность наших факультетов, дать им возможность нанимать специалистов на международном рынке, то есть приглашать специалистов более высокого класса, чем можно нанять здесь. Для этого мы стараемся вводить процедуры, которые приняты в ведущих университетах мира и которые позволяют выбирать тех, кто принесёт славу университету. Одновременно мы стараемся предложить тем, кого нанимаем, выгодные условия контракта, сопоставимые с условиями, которые предлагают наши конкуренты.

 

Какие проблемы есть на этом пути?

Основная проблема в том, что с точки зрения развития науки в подавляющем большинстве дисциплин наша страна является далёкой периферией. Есть области, в которых у нас довольно высокие, конкурентоспособные достижения, но, в частности, по экономике, финансам, менеджменту очень трудно привезти в Москву специалистов мирового класса. И здесь против нас всё: отсутствие академической среды, отсутствие коллег, которые могли бы работать на должном уровне, условия жизни в стране.

В России сегодня условия жизни хуже, чем в большинстве стран, где находятся конкурирующие с нами университеты. Если мы хотим конкурировать с лондонским университетом, то должны понимать, что по сравнению с Англией уровень жизни в Москве в 2–2,5 раза ниже: и улицы грязнее, и полиция хуже, и медицинское обслуживание — всё хуже. Соответственно, человек, выбирая между контрактами с одинаковой зарплатой в английском университете и в нашем, конечно, поедет в Англию.

Ещё одна проблема — наше законодательство. Российские законы в принципе враждебны к идее гибкости и конкурентоспособности. Наше трудовое и налоговое законодательство совершенно не предназначено для ситуации конкуренции на международном рынке. Каждый раз необходимо затрачивать огромное количество усилий, чтобы втиснуться в жёсткие рамки закона.

В американском университете вы получаете оффер — предложение, в котором написано, какая у вас будет зарплата, и вам действительно заплатят эту сумму за вычетом налогов. В России же вам посчитают фактически отработанные дни (что, помимо прочего, создаёт несколько дополнительных рабочих мест в бухгалтерии, потому что в России делопроизводство значительно сложнее). И очень трудно объяснить человеку, не знакомому с нашей спецификой и привыкшему к правилам, принятым во всём мире, даже необязательно иностранцу, что его зарплата — это не та сумма, которая записана у него в оффере, а нечто иное.

Другой пример. При найме профессора зарубежный университет обычно предлагает ему стандартный пакет оплачиваемых услуг, куда входят поездки на конференции, подача статей в журналы и т.п. При этом предоставляется определённая и довольно большая свобода того, как расходовать эти деньги. В России же трудно сказать специалисту, какую сумму он вправе будет истратить на подобные расходы, потому что в одном случае налог составит 30%, а в другом — 13%; тут нужно принести товарный чек, там — выписку из банка. И заранее неизвестно, какой налог с какого действия потребуется.

Многие университеты мира компенсируют специалисту переезд на место работы, а у нас есть такое безумное правило, что, если человек не работает в университете, ему ничего нельзя компенсировать. Поэтому, какую бы оплату мы ни предложили, мы должны будем заплатить с этой суммы ещё 30% налога за то, что приглашаемый нами профессор пока не является сотрудником нашего университета. Даже если найти какой-то способ компенсировать эти издержки, человек, выбирающий между несколькими университетами, видит, что в одном ему полностью оплатят расходы по переезду, а в другом скажут: «Мы тебе оплатим 70% и ещё как-нибудь учтём это потом». Выглядит гораздо хуже.

 

Что же делать?

Во-первых, надо, конечно, платить больше денег. Как российские футбольные клубы переплачивают сильным игрокам, чтобы те ехали в Россию, как коммерческие компании переплачивают иностранным специалистам, так и мы должны платить больше, чем платят шведские, датские, голландские, английские университеты, потому что остальные условия там значительно лучше. Понятно, что у контракта Вышки нет шансов конкурировать с аналогичным контрактом американского или английского университета; если же речь идёт о каком-нибудь малоизвестном шведском или голландском университете и если это человек амбициозный и склонный к риску, то он, может быть, и поедет в Москву. Но ему нужно предложить выгодные условия.

Сегодня, чтобы привлечь в Москву специалиста из страны-лидера и из ведущего университета, нужны экстраординарные меры типа мегагрантов. Причём специалистам по более слабым направлениям нужно платить даже больше денег. Например, математикам можно платить меньше, потому что в Москве много хороших математиков, а экономистов, финансистов, преподавателей менеджмента — очень мало.

Нужно создавать какую-то критическую массу людей, для которых научные исследования являются основным родом занятий и у которых высокий потенциал. На экономическом факультете уже есть такая критическая масса, и постепенно такие очаги возникают на других факультетах – на социологии, на менеджменте.

И конечно, нужно менять законодательство: объяснять правительству, что то-то и то-то надо делать по-другому. Вышка тесно сотрудничает с правительством, и, поскольку наш университет является пионером в области международного рекрутинга, бывает, что правительство к нам прислушивается. Отчасти в этом заключается миссия ВШЭ — быть примером для других вузов, давая им возможность учиться на чужих ошибках.

 

Как происходит международный рекрутинг в Вышке?

Когда мы собираемся нанимать профессоров по какому-нибудь направлению, мы создаём два комитета — экспертный и отборочный. Экспертный комитет состоит из крупнейших учёных с наглядными признаками высокой учёности —  публикациями в международных журналах, например. В этот комитет обязательно входят внешние эксперты со всего мира, и российские тоже, из числа постоянных профессоров ведущих университетов мира. Они рассматривают заявление, и у каждого члена экспертного комитета есть право вето. В отборочный комитет входят ведущие учёные факультета и представители административного руководства, то есть у декана есть право высказываться и голосовать. Решение о том, брать человека на факультет или нет, принимает отборочный комитет, но экспертный комитет решает, может ли этот человек в принципе быть назначен на эту должность или нет. И если кто-то из членов экспертного комитета скажет, что кандидат не годится, эта кандидатура к декану и отборочному комитету даже не попадёт.

В начале года мы размещаем объявления о вакансиях там же, где другие университеты. И это стоит немалых усилий и немалых денег. Затем мы собираем заявления претендентов; в этом году их было подано около девятисот на пятнадцать направлений и восемнадцать факультетов. Экспертный комитет рассматривает все эти заявления, знакомится с рекомендательными письмами, читает научные работы и отбирает какое-то количество кандидатов, которых Университет привезёт сюда для того, чтобы они выступили на семинаре с участием членов отборочного комитета и всех желающих из числа сотрудников факультета, которые, по идее, должны быть в этом заинтересованы. После этого отборочный комитет решает, стоит делать предложение этому кандидату или нет.

В случае положительного решения мы обсуждаем с деканом объём зарплаты для данного кандидата и делаем человеку предложение. Обычно на пять-шесть сделанных нами предложений один человек соглашается к нам поехать. К примеру, на экономический факультет поступило сто двадцать заявлений, двадцать кандидатов мы пригласили на семинар, примерно десяти из них мы сделали предложение, и в результате двое из них приняли наше предложение и поступили к нам работать.

 

Каковы факторы привлекательности Вышки для иностранных специалистов, помимо денег?

Деньги ещё не гарантия того, что человек к нам поедет. В науке многих зарплата вообще не интересует. Для молодых людей в начале карьеры важнее оказаться в более сильной академической среде. Мы можем предложить человеку высокую зарплату, которая его устроит, но он скажет, что, допустим, Оксфорд предлагает ему меньше денег (хотя обычно Оксфорд предлагает больше), но там научная перспектива лучше.

Но у Вышки есть один фактор, который, возможно, играет даже большую роль, чем деньги. У человека, который едет сюда, будет шанс за два-три года стать ведущим специалистом в стране в своей области, просто потому, что у нас во многих областях вообще нет специалистов; в экономике из тридцати основных областей у нас есть специалисты в пяти или шести. Стать заметной фигурой в знаменитом университете в масштабе Америки или даже Голландии очень трудно. А у нас можно, и это своего рода преимущество.

 

Каковы ваши ближайшие задачи?

В 2014 году мы хотели бы нанять как минимум тридцать человек по системе международного рекрутинга. Необязательно иностранцев. Международный рекрутинг — это только процедура: по ней можно нанять и человека, который учился в России, имеет российскую учёную степень и т.п.

В нормальной ситуации, когда мы станем по-настоящему конкурентоспособным университетом, разделение на международный рекрутинг и обычный наём учёных исчезнет: будет единая для всех процедура. В Гарварде или Оксфорде нет понятия «международный рекрутинг»: каждый факультет нанимает себе профессоров на международном рынке. Задача в том, чтобы иметь реальный конкурс, обеспечить отбор объективно лучших специалистов.

 

 

Директор Института фундаментальных междисциплинарных исследований НИУ ВШЭМартин Гилман

 

Какова стратегия Вышки в области международного рекрутинга?

Есть два ключевых направления. Первое — введение постоянного контракта. Фактически это означает адаптацию к системе, распространённой во многих западных университетах; там многие профессора стремятся получить такой контракт, но лишь немногие его получают за особые академические достижения.

Второе направление — это развитие программы постдоков. Два года назад Вышка приняла на работу первых трёх постдоков по социологии, сейчас их уже восемь в различных лабораториях и исследовательских центрах Университета.

Пока сложно говорить о долгосрочных перспективах, мы можем планировать наши действия лишь на ближайший год, а затем, проанализировав результаты, двигаться дальше. Но уже сейчас понятно, что для продвижения ВШЭ на международном рынке хорошо бы начинать процесс рекрутинга раньше, чем это происходит сегодня. Нам кажется, что мы теряем некоторых кандидатов, которые могли принять наше предложение, если бы узнали о нём пораньше.

Не менее важным является вопрос о заработной плате для иностранных профессоров, которая по-прежнему остаётся сравнительно низкой. Если мы хотим, чтобы к нам приезжали учёные первой величины, а не люди, которые больше нигде не смогли получить устраивающее их предложение, зарплаты для предлагаемых нами позиций должны быть конкурентоспособными.

Конечно, мы пытаемся приглашать учёных с мировым именем, но, как правило, такие приглашения носят индивидуальный характер.

Предстоит решить много вопросов по социальной поддержке иностранных коллег. В частности, вопросы пенсионного обеспечения и бесплатного медицинского обслуживания.

 

Как вы оцениваете текущую ситуацию?

На мой взгляд, для описания нынешней ситуации подходит пример со стаканом, который то ли наполовину пуст, то ли наполовину полон. С одной стороны, за сравнительно короткий отрезок времени был достигнут значительный прогресс. Мы начинали в 2005 году с найма нескольких экономистов в МИЭФ. Сейчас у нас 45 иностранных профессоров на постоянных контрактах на девяти различных факультетах и ещё восемь постдоков – всего 53 сотрудника, нанятых на международном рынке труда. Если в 2013–2014 годах мы имели 280 заявок на постоянный контракт, то на 2014–2015 годы у нас уже примерно 900 заявок.

С другой стороны, мы развиваемся не так быстро, как нам хотелось бы. У Вышки довольно серьёзные требования к профессиональному уровню сотрудников, но, к сожалению, Университет не может диктовать свои условия международному рынку труда. Мы не Гарвард, не Оксфорд и не Стэнфорд. Нам недостаточно просто объявить, что нам требуются такие-то и такие-то специалисты в такой-то и такой-то областях. Мы можем лишь повышать свою узнаваемость на рынке и работать с теми заявками, которые у нас есть, отдавая предпочтение исследователям, публикующимся в рецензируемых журналах топового уровня. Преподавательские качества для заключения постоянного контракта менее важны. Пока мы получаем множество заявок, не дотягивающих до нужного уровня.

Кроме этого, мы теряем ряд коллег в связи с продолжительным сроком рассмотрения заявок. Бывает так, что экспертный комитет одобряет кандидатуру заявителя и мы уже готовы его принять, но оказывается, что за то время, пока проходило рассмотрение заявки, его по тем или иным причинам перестало интересовать наше предложение: кто-то успел принять предложение другого университета, кто-то отказался по личным обстоятельствам и т.д.

 

Каковы основные проблемы?

Главная проблема с привлечением хороших специалистов состоит в ограниченном предложении выпускников престижных университетов при очень высоком спросе со стороны других стран. Это значительно осложняет задачу Вышки по привлечению подобных специалистов, поскольку она по-прежнему не особо известна и не может платить такие высокие зарплаты, как, например, в Северной Америке.

В конечном счёте основные проблемы международного рекрутинга Вышки завязаны на ситуации на международном рынке труда, которая постоянно меняется. Три года назад мы смогли нанять много специалистов по менеджменту, поскольку в то время в западных странах была рецессия и небольшому предложению соответствовал и небольшой спрос. А в прошлом году нам не удалось нанять ни одного человека, несмотря на многочисленные попытки: новых специалистов со степенью PhD по менеджменту было мало, и многие университеты по всему миру были заинтересованы в их услугах. Особенно активно вели себя на рынке новые университеты из Абу-Даби, Кувейта, а также китайские вузы, предлагавшие очень высокие зарплаты.

При этом соотношение спроса и предложения на международном рынке труда для разных дисциплин разное. В этом году у нас были сложности с рекрутингом в области финансов, менеджмента, экономики; меньше проблем было в области политологии и социологии, а, например, на специалистов по философии, истории, филологии спрос в принципе сравнительно невелик. Конечно, в этих областях нет и особенно большого предложения, но здесь мы один из немногих университетов в своей категории, который предлагает специалистам в этих областях постоянный контракт. Поэтому на эти позиции мы получаем огромное количество заявок.

Ещё одна специфичная для России проблема заключается в её географическом положении. Притом что Россия расположена не так уж далеко от центра Европы, она не относится к числу традиционных академических центров. Поэтому перспектива работы в России мало привлекает людей, получивших степень PhD в Германии или Великобритании: они чувствуют себя в Москве или даже в Санкт-Петербурге в некоторой изоляции. С другой стороны, мы значительно ближе к Европе, чем Объединённые Арабские Эмираты или Китай, и это уже наше преимущество. Минусы нашего географического положения мы пытаемся компенсировать при помощи трэвел-грантов — поездок на конференции и т.п., и, в принципе, это работает.

Другая проблема, которая сейчас, к сожалению, вновь становится актуальной, связана с восприятием России как достаточно экзотического места для продолжения карьеры. В культурном, политическом, социальном и академическом плане Россия для европейцев столь же экзотическая страна, как и Китай. В России несколько иное отношение к университету, к образованию вообще. Периферийные университеты многое делают для привлечения иностранных специалистов, они фактически создают у себя анклав для них. Но Вышка позиционирует себя как европейский исследовательский центр и не в такой степени занимается созданием специальных условий для иностранных специалистов, ожидая, что они, как и в любом другом европейском городе, сами смогут о себе позаботиться.

На данный момент ситуацию осложняет и негативное восприятие России на Западе в связи с украинскими событиями. Геополитическое напряжение, приведшее к падению курса рубля, отрицательно сказывается на имидже России и её привлекательности для продолжения здесь карьеры. Многие из тех специалистов, чьи кандидатуры мы сейчас рассматриваем, — молодые люди, только что получившие степень PhD. И они не особенно стремятся попасть к нам, поскольку не знают, что будет происходить в России дальше.

Интернационализация Вышки — действительно важная цель. Университету важно иметь в своём составе исследователей и преподавателей с международного рынка труда. Мы надеемся, что к 2020 году 20% сотрудников Вышки будут составлять специалисты, нанятые с международного рынка. В какой-то степени мы рассчитываем на эффект снежного кома: чем больше таких сотрудников у нас будет, тем больше их мы сможем привлекать. Было бы неплохо, если, побывав в Вышке и вернувшись к себе домой, они смогут рассказать о нас, и желательно что-нибудь хорошее.

 

Директор по интернационализации НИУ ВШЭ Юлия Гринкевич

Какие проблемы возникают в организации международного рекрутинга?

Мы занимаемся не рекрутингом как таковым, а адаптацией и интеграцией специалистов, нанятых на международном академическом рынке. Наша основная задача — организовать и сопроводить эти процессы, помочь коллегам сориентироваться в пространстве Вышки, создать условия, в которых они смогут эффективно и плодотворно работать. Основные вызовы, стоящие  перед нами, — это в первую очередь преодоление административных и бюрократических барьеров. Россия — визовая страна со всеми вытекающими отсюда последствиями. Например, процесс оформления документов от начала составления договора и до момента, когда приглашённый специалист может въехать в страну и приступить к работе в Вышке, занимает 2–2,5 месяца. С другой стороны, приходится объяснять иностранным коллегам, что согласно нашему законодательству они не вправе просто собраться и поехать в другую страну, чтобы встретиться с соавтором или поработать в архиве или библиотеке в дни, когда у них нет занятий со студентами. Оформление документов для каждого выезда из страны занимает время и отнимает силы, в результате человек теряет определённую степень свободы в планировании своего времени и такое значительное преимущество научной работы, как свободный график и возможность проводить исследования в любой момент времени и в любом месте. Всё это, конечно, ограничивает академическую мобильность и не повышает нашей конкурентоспособности.

 

Что с этим можно сделать?

Прежде всего, на уровне страны, если мы хотим стать неотъемлемой частью международного академического сообщества, нужно специальное визовое регулирование для учёных и исследователей. Пока же нам приходится искать другие пути решения проблемы, в частности увеличивать штат административных сотрудников, задачей которых является организационная поддержка пребывания международных специалистов в Университете.

 

Каких успехов уже удалось добиться?

У нас уже есть главное — опыт, «сын ошибок трудных». За год существования нашего подразделения часть процессов удалось регламентировать, что сделало возможным системное решение некоторых задач. Мы уже понимаем, какие проблемы можем решить собственными силами, силами Университета, а для каких необходимо менять законодательство.

Большим достижением прошлого года стало то, что нам удалось скоординировать усилия административных структур и принимающих подразделений. В 2012 году в московском кампусе было всего четыре факультета, принимавших на работу специалистов с международного рынка труда, ещё по одному — в Перми и Санкт-Петербурге. В прошлом году таких принимающих подразделений стало четырнадцать. Большое спасибо нашим коллегам из административных и академических подразделений за понимание и готовность идти навстречу. Без их помощи наша работа была бы менее эффективной.

Ещё мне кажется, что мы вправе гордиться англоязычным приложением к «Окнам роста» — The HSE Look, ежемесячно выпускаемым центром академической интеграции. Основные задачи издания — рассказывать иностранным коллегам о Вышке, знакомить их друг с другом, представлять их академические интересы и достижения. Судя по подписке, приложение интересно и российским коллегам. В условиях распределённого кампуса сотрудники Вышки часто физически отрезаны друг от друга, и The HSE Look помогает нашим зарубежным коллегам почувствовать себя частью единого университетского сообщества. Мы не можем ждать от иностранцев мгновенного понимания всех правил игры по умолчанию, поэтому на страницах приложения мы также рассказываем о том, как устроены разные стороны жизни Университета: наука, преподавание, административные сервисы. В ближайшем будущем мы планируем начать проводить регулярные интерактивные мероприятия, создать несколько площадок для social networking российских и зарубежных коллег, которые будут способствовать более глубокой интеграции их в академическую среду Университета. Но пока наша основная задача заключается в том, чтобы иностранные коллеги максимально безболезненно проходили первый этап. Решив эту важную задачу, мы сможем переключиться на не менее важные, но более интересные цели.

 

Какие проблемы возникают у иностранного коллеги уже после поступления на работу?

Безусловно, есть вопросы, связанные с организацией жизни вне работы: поиск жилья, налаживание быта на новом месте. Нередко приглашение хорошего специалиста на длительное время подразумевает его переезд вместе с семьёй. А это значит, что нужно подумать о том, чем будет заниматься супруг или супруга, как устроить детей в детский сад и в школу. У нас есть случаи, когда оба супруга занимаются наукой и оба прошли процедуру международного рекрутинга, но надо понимать, что это, скорее, исключение.

Есть вопросы, связанные непосредственно с работой: познакомиться с коллегами, разобраться с особенностями образовательного процесса и т.д. Во всех этих ситуациях главными помощниками являются так называемые международные координаторы и менеджеры международных лабораторий. Задачей Центра академической интеграции является своевременное решение принципиальных вопросов, связанных с контрактом и обеспечением благоприятных условий для успешной и гармоничной работы иностранных специалистов.

27 марта, 2014 г.