- A
- A
- A
- АБB
- АБB
- АБB
- А
- А
- А
- А
- А
Дорога в топ-100: «дорожные карты» исследовательских университетов
В этом выпуске свои «дорожные карты» представляют Санкт-Петербургский НИУинформационных технологий, механики и оптики (ИТМО) и Национальный исследовательский университет «Нижегородский университет имени Н.И. Лобачевского».
Начальник управления стратегического развития Санкт-Петербургского Университета ИТМО Марианна Чистякова
По каким направлениям существуют основные разрывы между наличным и желаемым положением вещей? На каких задачах были сделаны акценты в «дорожной карте» университета?
Основные разрывы — в областинаучно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок (НИОКР), в образовательной деятельности, в международном позиционировании и продвижении университета, в управлении персоналом и в системе управления вузом в целом.
По сравнению с ведущими зарубежными вузами, входящими в топ международных рейтингов, Университет ИТМО производит недостаточно международных научных исследований и других интеллектуальных продуктов: статей в журналах с высоким импакт-фактором, проданных патентов и лицензий и т. д. Не отвечает современным требованиям и уровень трансфера и коммерциализации результатов проводимых университетом НИОКР.
У университета пока недостаточно совместных образовательных программ с ведущими мировыми вузами, в т.ч. имеющих международную аккредитацию. Наблюдается относительно низкий уровень технологизации обучения и малая доля образовательных программ (курсов), реализуемых с применением электронного обучения и дистанционных образовательных технологий. Отсутствует достаточно комфортная для студентов инфраструктура (проживания, приёма, досуга, медицинского обслуживания), что затрудняет процессы привлечения и социокультурной адаптации учащихся, особенно иностранных.
Разрывы в позиционировании и продвижении университета связаны прежде всего с нераскрученностью бренда Университета ИТМО и его низкой узнаваемостью на мировом уровне, проистекающей из отсутствия единой коммуникационной стратегии взаимодействия с целевыми аудиториями и системной работы по формированию успешного образа университета в целом.
Отсутствует отлаженная система рекрутинга, в том числе международного, система финансовой поддержки высококвалифицированных специалистов, особенно иностранных. Часть проблем связана с непрозрачностью механизмов отбора научно-педагогических работников (НПР) и отсутствием реальных конкурсных процедур, с неразвитостью системы межотраслевых стажировок (например, на базе высокотехнологичного предприятия), годовых стажировок (sabbatical) и др.
Система управления университетом отличается высокой степенью централизации и недостаточной вовлечённостью НПР и учащихся в процессы принятия решений, нацеленностью больше на координацию и контроль, чем на содействие и обеспечение. Не отвечает потребностям и возможностям университета объём применения информационных технологий в процессах управления вузом.
Как вы планируете преодолевать эти разрывы и какие трудности тут существуют?
Главные трудности связаны с нормативными и ресурсными ограничениями. В частности, в условиях действующего трудового и миграционного законодательства крайне затруднена работа по приглашению и трудоустройствуиностранных специалистов в российские вузы на системной и регулярной основе.
Несмотря на то, что программа рассчитана на довольно длительное время, сроки её реализации для отдельных университетов могут быть сокращены в зависимости от достигаемых результатов. За довольно короткий срок (в ближайшие два года) от университета ожидают стремительный качественный скачок, по которому будут оцениваться перспективы его дальнейшего участия в программе «5-100». С одной стороны, ограничения во времени способствуют максимальной мобилизации имеющихся ресурсов, с другой стороны — создают ситуацию прессинга и накладывают новые ограничения и требования. Для успешной реализации проекта необходимо сбалансировать временные, финансовые, кадровые ресурсы и привести их в соответствие с уровнем поставленных задач.
Проблема недостаточного финансирования программы отчасти может быть решена за счёт развития многоуровневой системы фандрайзинга. У нас в университете внедрена система проектного менеджмента, сформирована инфраструктура поддержки исследовательской, проектной, инновационной и фандрайзинговой деятельности. На протяжении последних нескольких лет происходил устойчивый рост внебюджетного финансирования, и часть поступающих средств выделяется для реализации стратегических программ развития университета. Вместе с тем жёсткие условия целевого расходования средств существенно ограничивают возможности софинансирования программ, а также выбор моделей развития и инструментов трансформации.
Финансовые ограничения связаны не только с объёмами финансирования, но и с порядком получения и расходования субсидии. Нерегулярность и задержка выплат порождает сложности в планировании, делает невозможными своевременную организацию конкурсных процедур в начале года и привлечение ведущих российских и зарубежных специалистов (включая потенциальных репатриантов) на постоянной основе.
Амбициозность проекта подразумевает повышенные обязательства, которые должны пониматься и приниматься сотрудниками и учащимися вуза. Неготовность коллектива и учащихся к необходимым переменам, отсутствие реальных стимулов и сопротивление изменениям затрудняют решение поставленных задач, которое должно происходить при активном участии всех групп стейкхолдеров, в атмосфере приятия новых корпоративных ценностей.
Обо всех вышеперечисленных ограничениях неоднократно говорилось на совещаниях, семинарах, заседаниях экспертных и рабочих групп по обсуждению вопросов реализации программы. В феврале 2014 года в адрес Министерства образования и науки РФ было направлено коллективное письмо-обращение вузов-участников программы «5-100» на предмет рассмотрения возможностей инициирования изменений в миграционном и трудовом законодательстве, препятствующем привлечению в российские университеты ведущих учёных и специалистов с международного рынка труда. Будем надеяться, что общественная дискуссия и согласованные действия университетов помогут устранить мешающие ограничения и создать более благоприятный климат для реализации программы.
Каковы ближайшие цели («быстрые победы») университета и стратегии их реализации? Есть ли уже какие-то достижения?
Одной из «быстрых побед» 2013 года стало создание 37 международных научных лабораторий (МНЛ) под совместным руководством отечественных и зарубежных учёных с высокой цитируемостью. Коллективы МНЛ проводят научные исследования, осуществляют подготовку аспирантов и обучение в исследовательской магистратуре. Это позволяет повысить узнаваемость Университета ИТМО в международном научном сообществе и обеспечивает устойчивое развитие его как исследовательского университета.
Ещё одно достижение первого года реализации программы — привлечение на руководящие должности зарубежных специалистов в области университетского менеджмента. В частности, в 2013 году в Университете ИТМО была введена должность проректора по управлению изменениями, на которую был приглашён иностранный специалист с опытом управления крупным европейским вузом, в недавнем прошлом ректор Университета Уэльса — профессор Стивен Хаген.
Ближайшие цели связаны с обеспечением мирового уровня НИОКР: это создание международных научных лабораторий (всего к 2016 году их будет создано 60); найм зарубежных учёных с высоким индексом Хирша по программе международного рекрутинга «ITMO Fellowship», предусматривающей приглашение на работу иностранных научных сотрудников на основе открытого международного конкурса; включение научных журналов университета в базу данных Scopus; развитие инфраструктуры научной деятельности.
Планируется разработка и международная аккредитация совместных образовательных программ (в т.ч. программ двойных дипломов), разработка программ дистанционного обучения, интенсификация научно-образовательного обмена с университетами-партнёрами и бизнес-сообществами.
В ближайшее время существенно возрастут требования к НПР и административно-управленческому персоналу (АУП) в части знания английского языка, одновременно будет организована необходимая языковая подготовка. Помимо этого предполагается внедрение эффективного контракта и системы оценки результативности академической деятельности, передовых мотивационных техник, системы оценки, аттестации и аудита персонала; ребрендинг университета и др.
Для оптимизации системы управления вузом планируется внедрить механизм обсуждения вопросов развития университета в формате открытых форумов; сформировать эндаумент-фонд Университета ИТМО; продолжить развитие информационной системы управления вузом; запустить пилотный проект по методической поддержке широкого внедрения английского языка в деловые процессы НИУ ИТМО.
Первый проректор, исполнительный директор программы повышенияконкурентоспособности НИУ «Нижегородский государственный университет им. Н.И. Лобачевского», профессорАлександр Грудзинский
Какие инструменты вы планируете задействовать для повышения публикационной активности?
В «дорожной карте» нашего университета предусмотрен целый ряд инструментов для поддержки исследовательской деятельности и публикационной активности сотрудников. Как и многие другие вузы, мы ввели систему выплат за статьи в научных журналах, индексируемых в базах данных Scopus и Web of Science. Кроме того, мы поощряем публикации в журналах, индексируемых в РИНЦ (эта мера ориентирована в основном на поддержку гуманитарных и социально-экономических научных направлений); размер выплаты зависит от импакт-фактора журнала. На долгосрочный эффект рассчитаны такие инструменты, как создание научных коллективов под руководством ведущих зарубежных и российских учёных, всесторонняя поддержка молодых сотрудников, поощрение научной мобильности: зарубежных стажировок, участия в конференциях и т.п. У нас создан учебный центр по развитию международных коммуникативных компетенций в области международной научно-образовательной деятельности, обучающий не только иностранным языкам, но и навыкам подготовки презентаций и научных публикаций и участия в научных дискуссиях, конференциях и т.д. В целом большинство мероприятий «дорожной карты» так или иначе нацелены на увеличение публикационной активности сотрудников университета. Основная трудность в реализации этих задач состояла в отсутствии достаточного количества средств, теперь эта проблема решена.
Как Нижегородский университет относится к задаче вхождения в международные рейтинги? На какие рейтинги университет ориентируется в первую очередь?
Конечно, главная задача — это развитие высококачественного образования и науки, создание университета мирового уровня. На сегодняшний день для измерения этого уровня никакого другого общепризнанного инструмента, кроме рейтингов, нет. Поэтому мы вынуждены ориентироваться на международные рейтинги и, естественно, поскольку это входит в наши целевые показатели, стараемся в них продвинуться.
В первую очередь мы ориентируемся на рейтинг QS, хотя в то же время пытаемся работать и в системе измерений рейтинга Times Higher Education. Вместе с тем мы отслеживаем и другие рейтинги, например Webometrics и рейтинг Европейской научно-промышленной палаты (где наш университет получил категорию АА). Конечно, мы следим и за российскими рейтингами, включая рейтинг университетов СНГ. Мы понимаем, что помимо заботы об общем развитии университета должны прицельно работать над улучшением наших показателей, значимых для различных рейтинговых систем.
Попасть в топ-100 будетдовольно трудно, и все пятнадцать вузов туда не попадут, это точно. В «дорожной карте» мы поставили перед собой задачу попасть в топ-150, хотя и это очень сложная задача. Полагаю, что по основным рейтингам можно надеяться на попадание большинства отобранных университетов во вторую или третью сотню. В то же время в предметных рейтингах у нас больше шансов продвинуться.
Как ориентация на развитие исследований скажется на качестве образовательной деятельности университета?
Мы не ставим во главу угла нашей деятельности только исследовательскую составляющую. Современный университет основан на треугольнике знаний: образование, наука, инновации, и мы уделяем внимание всем трём составляющим. Надо сказать, что, хотя сотрудничество с промышленностью так или иначе учитывается рейтинговыми системами, инновационная деятельность университетов не является значимым критерием, потому что технология измерения её результатов вызывает споры. Тем не менее мы не будем развивать одно направление в ущерб другому. Университет — довольно крупная организация с большим человеческим потенциалом, и мы понимаем, что один человек не может быть одинаково силён во всех трёх областях. Значит, кто-то больше концентрируется на исследованиях, кто-то — на образовании, кто-то — на инновациях. Мы ставим задачу перед всеми этими людьми, чтобы они делали свою работу на хорошем международном уровне.
Каковы, на Ваш взгляд, первоочередные цели российских университетов на первом этапе реализации программы и как предстоящие изменения коснутся сотрудников Нижегородского университета?
Первоочередная цель — развитие человеческих ресурсов. Вообще, основная проблема — это персонал; вспомним известный лозунг «Кадры решают всё». Во многих вузах, и в нашем тоже, много сотрудников пожилого возраста на ключевых позициях. Необходимо привлекать и поощрять молодёжь, выдвигать молодых сотрудников на руководящие посты; хотя многие «возрастные» сотрудники готовы включиться в деятельность на новых условиях. Нужно приглашать иностранных сотрудников, в том числе на руководящие должности, что мы уже начали делать (так, наш проректор по инновационной деятельности является гражданином США). В перспективе мы рассчитываем выйти на международный рынок труда. Однако мы не будем выстраивать нашу кадровую политику по принципу гражданства претендента: вопрос только в его деловых характеристиках. У нас есть определённые компетентностные требования. Исходя из этих требований, продиктованных необходимостью вести научные исследования и по возможности совмещать их с инновационной деятельностью, мы и оцениваем персонал. Другое дело, что в «дорожной карте» в качестве одного из целевых показателей указано количество иностранных сотрудников, и в этом есть свой смысл. Наша задача — найти компромиссное решение.
Предстоит большой объём работы по формализации отношений с персоналом: введение единого контракта, выработка алгоритма оценки персонала по всем трём составляющим и т.п. В целом университеты, участвующие в программе «5-100», стараются сейчас выстроить общепризнанную во всём мире систему работы с кадрами.
Ещё раз отмечу, что мы не считаем необходимым поощрять публикации только в журналах, индексируемых в Scopus или Web of Science. Мы понимаем, что в социально-гуманитарных науках имеется дефицит в первую очередь такого рода публикаций, но наука развивается и внутри России, и это тоже нужно.
Я бы ещё обратил внимание на следующий момент. Не надо думать, что те пятнадцать вузов, которые выиграли конкурс и получили возможность участвовать в программе повышения международной конкурентоспособности, фигурально выражаясь, только что родились. Все они имеют свою длительную историю. Подавляющее большинство из них уже реализовали и продолжают реализовывать целый ряд серьёзных государственных программ: инновационный проект «Образование», стартовавший в 2006 году, программу НИУ, программу развития федеральных университетов, программу развития инновационной инфраструктуры, мегагранты и др. Так что мы уже хорошо знакомы с международной системой образования и науки, оснащены высококлассным иностранным оборудованием, имеем множество контактов и различных форм сотрудничества с ведущими зарубежными вузами. Поэтому, отвечая на ваш вопрос, что нас ждёт в результате, если всё получится, скажу: то же самое, что имеют сегодня ведущие университеты мира. Вот как они живут, так и мы будем жить.