Зачем университету кадровый резерв?

В этот раз мы говорим о кадровом резерве. О том, как в различных мировых университетах относятся к идее поддержки молодых сотрудников, мы попросили рассказать директора Центра по изучению международного высшего образования при Бостонском колледже Филипа Альтбаха.

Альтбах Филипп Дж.

Член Международного консультативного комитета

 

Программа поддержки преподавателей – это в принципе замечательная идея. Как правило, молодые преподаватели приходят в университет сразу после окончания аспирантуры и слабо представляют себе, как работает вуз, мало знают о процессах управления и о самом главном – о педагогике, о том, как учить. И здесь нет ничего удивительного, ведь в аспирантуре основной упор все же делается на исследование и подготовку диссертации к защите.

Так обстоят дела практически в любой стране. В связи с этим некоторые инновационные университеты и разработали программы поддержки молодых преподавателей для их адаптации к работе в вузе.

У такого рода программ есть несколько задач. Во-первых, нужно, чтобы новые сотрудники познакомились с культурой университета, узнали о том, как здесь все устроено, для того чтобы их переход к новой роли был эффективным и они с хорошим настроем начали свою работу в вузе.

В мире существует множество программ для молодых ученых. Большинство американских и британских университетов, а также ряд университетов континентальной Европы реализуют разнообразные программы адаптации новых сотрудников. Какие-то университеты проводят для молодых сотрудников специальные занятия по педагогике; где-то это лишь краткое введение, где-то продолжительная серия сессий. Это новый тренд, распространенный главным образом в американских университетах. В США многие университеты создали для своих сотрудников специальные центры обучения и преподавания. В Великобритании практически все университеты имеют фундаментальные программы обучения сотрудников.

Другие университеты оказывают поддержку сотрудникам в разработке их исследовательских программ. В отдельных случаях это предполагает организационную и финансовую поддержку, помощь в публикации результатов исследования, наставничество по вопросам, связанным с исследованием. Тот факт, что у Вышки есть программа по поддержке молодых сотрудников, чрезвычайно важен для выращивания продуктивных и мотивированных кадров для университета.

Об аналогах кадрового резерва и развитии этой идеи в истории университетов рассказывает профессор Школы исторических наук факультета гуманитарных наук НИУ ВШЭ, заместитель директора Института гуманитарных историко-теоретических исследований имени А.В. Полетаева (ИГИТИ) Елена Вишленкова.

Вишленкова Елена Анатольевна

Заместитель директора ИГИТИ

 

Исторически назначение университета состояло в том, чтобы производить интеллектуалов. В идеале профессора должны были не просто воспроизводить себе подобных, но и «улучшать породу». В длительной перспективе сильные ученики обеспечивают устойчивость и конкурентоспособность alma mater, приносят престиж заведению и славу учителям. В реальной истории мы видим очень разные ситуации. Идеал достигался редко и с трудом. Как правило, это оказывалось возможным либо сразу после реформирования (пример Геттингенского университета после реформ Мюнхаузена) или какое-то время после создания нового университета (пример Берлинского университета). В кризисном состоянии университетские сообщества «сбрасывают» сильных воспитанников в первую очередь, а профессора отбирают в коллеги учеников слабых, но лояльных. В мировой истории это явление получило название «фамильный университет». В короткой перспективе такая тактика обеспечивает защиту для данного профессора или олигархии профессоров, но через несколько десятилетий приводит к разрушению всего университета или его подразделений. В наши дни, когда интернет сделал прозрачными стены любой институции, а университеты вынуждены конкурировать друг с другом на образовательном рынке, такие процессы уже не растягиваются на десятилетия, а совершаются гораздо быстрее. Поэтому мы становимся свидетелями упадка или исчезновения целого ряда университетов.

В России университетская традиция «сохранения кадров» не была последовательной. В XVIII веке в академическом университете Санкт-Петербурга и в Московском университете воспроизводство было штучным – от учителя к ученику. Создав в начале XIX века сеть императорских университетов, правительство заказало иностранным преподавателям подготовить профессоров «из природных россиян». Тогда в университете оставался служить практически любой, показавший хорошие знания. Когда же в 1830-е годы дефицит кадров был ликвидирован, встала задача правильного отбора кандидатов. Не доверяя профессорам, министерство взяло решение этой задачи на себя. Выбранных на выпускных экзаменах воспитанников попечители и министр направляли для обучения сначала в Дерпт, а затем в зарубежные университеты (чаще в Берлин). Чтобы обеспечить их профессорскими должностями, министерство провело скрытую кадровую реформу: отправило в преждевременную отставку с хорошей денежной компенсацией и орденами пожилых или слабых профессоров, обязало всех оставшихся преподавателей предоставить диплом доктора наук (далеко не у всех он был), провело облегченные защиты для вернувшихся из-за границы магистрантов. Во второй половине столетия в России был создан прообраз современной аспирантуры: молодой человек оставался после окончания учебного курса при университете для выполнения диссертационного исследования и жил либо на средства частных благотворителей, либо на деньги из «хозяйственных сумм» университета. В раннесоветское время кадры вузовской интеллигенции готовили в специализированных институциях, например Институте красной профессуры. Это был своего рода питомник для выращивания «правильно мыслящих» педагогов. После того как в 1930-е годы все университетские преподаватели стали «единоверцами», функция окончательного отбора кадров перешла к партийным организациям. После оттепели и особенно во времена застоя парткомы стали частью академического сообщества и перестали выполнять функции государственного контроля над рекрутингом. В эти годы советские вузы все больше напоминали закрытые «фамильные университеты», что стало одним из показателей кризиса образования. Собранные в Центре университетских исследований ИГИТИ интервью об университетской жизни 1990-2010-х годов пестрят рассказами об утечке мозгов, об утрате подготовленных специалистов, которым не нашлось места в академии.

Безусловно, опасность потерять талантливых и обрести «не тех» (слабых, с радикально иной системой ценностей) коллег не является специфически российской проблемой. От нее в разные времена страдали и страдают академии и отдельные ее структуры во многих странах. Большинство современных кампусных романов, например книги француза Мишеля Уэльбека или англичанина Тибора Фишера, построены на фабуле о волюнтаристском выборе университетских преемников, описывают специфическую борьбу академиков. С языка литературы на язык науки эту проблему переводят провокационные исследования социологов (см. М. Соколов «Как стать профессором» или M. Lemont ‘How Professors think’). Для меня отношение профессоров к выбору учеников, объем их инвестиций в их подготовку (и временем, и трудом), требования к уровню их знаний и способностей является показателем здоровья университета. По этому маркеру легче всего определить будущее того или иного академического сообщества, предсказать, встал он на путь вырождения или у него есть шансы набрать ускорение и обойти соперников.

Условия жизни для ВШЭ стремительно меняются, и первоначальный замысел программы «Кадровый резерв», видимо, трансформировался. Вряд ли теперь всем ее участникам гарантировано трудоустройство в университете. В этом отношении «резерв» уже не питомник. Но в нем есть иной долгосрочный смысл. В Вышку съезжаются студенты и аспиранты со всей России, а также из иных стран. Интенсивность их обучения на программах всех трех уровней и жизнь в мегаполисе почти не оставляют им шанса внеаудиторного общения и формирования корпоративной этики, узнавания друг друга. Участие же аспирантов и молодых преподавателей в совместных проектах и семинарах кадрового резерва дает возможность администрации определить потенциальных лидеров, поддержать дидактические и административные инициативы, а участникам – создать интеллектуальную сеть, которая по мере их взросления и карьерного роста будет только усиливаться и укреплять своих создателей. Судя по моим ученикам, на них психологически сильно действует возможность неформального общения с основателями и руководителями ВШЭ. Это порождает ощущение общности университета, которое возникает у людей при узнавании друг друга в лицо.

Авторы текста: Альтбах Филипп Дж., Вишленкова Елена Анатольевна, 22 июня, 2016 г.