• A
  • A
  • A
  • АБB
  • АБB
  • АБB
  • А
  • А
  • А
  • А
  • А
Обычная версия сайта
vision

Изменения в системе управления образовательным процессом

Последний в этом учебном году выпуск «Дорожной карты» посвящён стратегической инициативе по созданию и продвижению глобально ориентированных образовательных продуктов. О том, какие изменения в управлении образовательным процессом запланированы для реализации этой инициативы, рассказывают Анна Коровко, Юлия Гринкевич, Александр Белов и Елена Кабаева.

Директор основных образовательных программ Анна Коровко.

Образовательная программа в НИУ ВШЭ начинает обретать самостоятельность, независимость, имя, менеджеров, руководителей. Если до сих пор вопрос, где учится студент, связывался с факультетом, то через год-два мы привыкнем оперировать словосочетанием «студент образовательной программы». Это вызвано изменениями в федеральном законодательстве и в университетской схеме управления отдельных образовательных программ.

В области образования нам мешают, главным образом, ориентированность наших образовательных программ преимущественно на национальный рынок и слабое привлечение иностранных студентов. Для продвижения образовательной программы на внешнем рынке, для улучшения качества самой программы и её инфраструктуры, для усиления её привлекательности программе нужен «хозяин», который будет отвечать персонально за набор дисциплин и их взаимосвязь, за компетенции выпускников и прозрачность правил для студентов и преподавателей. Такой «хозяин» появится у каждой образовательной программы уже в ближайшие месяцы. Его назначит ректор из числа преподавателей или научных работников Университета, и называться он будет академическим руководителем программы.

Для того чтобы академический руководитель мог принимать взвешенные решения, учитывать альтернативные мнения, советоваться с коллегами по содержанию и развитию программы, будут создаваться так называемые академические советы образовательных программ — коллегиальный орган, которому будет делегирована часть задач по сопровождению обучения. Совет будет определять содержание учебного плана, формировать запрос к департаментам на реализацию различных учебных дисциплин, рассматривать и утверждать индивидуальные планы студентов, анализировать результаты обучения и проч. В состав академического совета программы могут входить не только преподаватели, но и работодатели, выпускники и научные сотрудники.

Неакадемический «хозяин» у программы также будет. Вопросами организации учёбы, документальным сопровождением образовательной программы и неакадемическими проблемами студентов будет заниматься менеджер образовательной программы. Год назад началась перестройка администрирования учебного процесса — переход от учебных частей факультетов к учебным офисам отдельных программ. Для небольших (до ста студентов) программ учебный офис — это менеджер программы, для программ большей размерности — возглавляемая менеджером команда из нескольких человек.  В ближайшие сроки работа со студентами и преподавателями претерпит качественные изменения. Клиентоориентированность, владение современными технологиями обработки данных, знание нормативной базы, умение оперативно реагировать на запросы, тесное взаимодействие с академическим руководителем — вот основные требования к сотрудникам учебных офисов.

Академический руководитель, академический совет и менеджер программы вместе будут составлять управляющий комитет образовательной программы, отвечающий за её качество и продвижение во внешней среде.

Ещё одна задача ближайшего будущего — создание максимально комфортной, безбарьерной среды для иностранных студентов и преподавателей, которых в Вышке становится всё больше. Для реализации этой задачи мы стремимся увеличивать число сотрудников учебных офисов, свободно изъясняющихся (устно и письменно) на английском языке, понимающих специфику работы с иностранными студентами и преподавателями и способных облегчить их интеграцию в учебный процесс.

С 1 сентября 2014 года образовательные программы перестанут «принадлежать» департаментам, которые формируются из числа нынешних факультетов. Разведение источников спроса (задаваемого образовательной программой) и предложения (представляемого департаментом) по разным структурам позволит гармонизировать учебные планы, уменьшить аудиторную нагрузку на студентов, а освободившееся время использовать для занятий в проектных и исследовательских группах.

В будущем учебном году Вышка продолжит практику внешней международной экспертизы образовательных программ, а также их общественно-профессиональной аккредитации. Экспертные мнения, полученные в прошлом году, уже явились основой для изменения первых двенадцати образовательных программ, прошедших процедуру внешней оценки. До конца 2014 года внешней экспертизе будет подвергнуто ещё двенадцать программ.

 

О  том, какова роль «новых администраторов» в системе управления образовательным процессом, рассказывает директор по интернационализации Юлия Гринкевич.

Университет поставил перед собой очень амбициозные цели. Для того чтобы их достичь,  нужны сотрудники, отвечающие требованиям этой новой реальности — проактивные, вовлечённые, умеющие быстро ориентироваться и находить нестандартные решения, и — владеющие английским языком. Это люди, которые будут «внедрять, развивать, обеспечивать, развивать и выстраивать» в необходимых масштабах, с нужной скоростью и требуемым качеством. Иными словами, «новые администраторы». Однако привлечение новых людей само по себе не решит всех проблем — необходимо оптимизировать административные процессы. В каких-то случаях придётся их менять, в других — выстраивать новые.

Одно из таких очень важных и значимых изменений — реформа управления образовательным процессом — переход от учебных частей к учебным офисам. Без такого перехода, который позволит Университету обрести необходимую гибкость в принятии и реализации решений по работе с образовательными программами, создание и последующее продвижение глобально ориентированных образовательных продуктов в принципе невозможно. 

Применительно к программе «Новые администраторы» этот переход означал системный найм менеджеров с нужными компетенциями на внешнем рынке труда. Это первый опыт такого массового набора. До этого были точечные кадровые решения, требующие другого подхода. Коллеги из дирекции основных образовательных программ первыми столкнулись с такой нестандартной и сложной задачей: сформулировать перечень требуемых компетенций, сформировать критерии и инструменты отбора, разработать систему последующей оценки развития и продвижения. Некоторые из этих новых процедур (такие, как отбор, например) уже апробированы и стали действующими практиками по работе с сотрудниками учебных офисов, остальные — система регулярной оценки, развития и выстраивание карьерных траекторий — находятся сейчас в процессе разработки.

 

О том, как реформа системы управления образовательным процессом проходит на конкретном факультете, рассказывают представители Московского института электроники и математики, вошедшего в состав НИУ ВШЭ в 2012 году.

 

Декан факультета прикладной математики и кибернетики МИЭМ НИУ ВШЭ Александр Белов

 

Какие задачи стоят перед факультетом в области управления образовательным процессом и как они соотносятся с образовательными традициями МИЭМ?

Традиционно инженерная подготовка мыслилась как набор большого числа самых разнообразных дисциплин, посредством которых формировалась инженерная компетенция. Сейчас это меняется. Предполагается, что фундаментальную подготовку можно дать за два года, ужав её до пяти-шести базовых курсов, включая иностранный язык, социально-экономические и гуманитарные дисциплины. А дальше мы должны дать студенту возможность самому выбрать те направления, в которых он хотел бы специализироваться. Это означает, что должно возникнуть большое количество новых специализированных дисциплин. Но прежде чем говорить об инновациях, я хотел бы несколько слов сказать о тех условиях, в которых мы начинали.

У образовательной системы МИЭМ есть несколько ключевых элементов, которые облегчают нам переход на управление по образовательным программам. Первый из таких элементов — это тесная связь с работодателями, а по сути — с теми отраслями промышленности, с которыми мы традиционно сотрудничаем. Поэтому, например, такая инновация ВШЭ, как увеличение объёма проектной  практики в структуре образовательной программы, для нас естественна и понятна.

С другой стороны, при организации образовательной деятельности мы всегда ориентировались на запросы работодателей относительно компетенций наших выпускников, что существенно повышало конкурентоспособность последних на рынке труда, ведь оценка конкурентных преимуществ исходит в первую очередь от работодателя. В этом смысле идеология перехода к новым образовательным стандартам созвучна тем инициативам, которые развиваются сегодня в западных университетах. Я имею в виду инициативу CDIO — организацию учебного процесса по принципу жизненного цикла. Это особенно важно для инженеров, поскольку инженер должен реализовывать изделие от момента зарождения идеи и до решения вопросов его эксплуатации и даже утилизации. Два года назад я и мои коллеги из ВШЭ были в Массачусетском технологическом институте, а в прошлом году — в шведских университетах, где увидели то, что позволяет готовить инженеров именно таким образом. Оказалось, что и у нас самих есть определённый задел в этой области. В советское время действовали так называемые студенческие конструкторские бюро, где студенты реализовывали проекты под руководством преподавателей — ведущих учёных. Таким образом,  институты выполняли проекты для реальной промышленности и заодно воплощали собственные идеи, доводя их до уровня промышленной реализации.

Имея в виду этот опыт, МИЭМ формирует новые образовательные программы по модели бакалавриата, которая будет зиждиться на фундаментальной физико-математической подготовке и подготовке в области информационных технологий, учитывающей специфику каждого из направлений: прикладной математики, информатики и вычислительной техники и инфокоммуникационных технологий и средств связи. Такая фундаментальная подготовка в дальнейшем, на третьем и четвёртом курсах, обеспечит студентам возможность получения определённых профессиональных навыков, в первую очередь,  навыков проектной и исследовательской работы. Понятно, что всё это невозможно построить без мощного и творчески организованного сопровождения учебного процесса, которым будут заниматься учебные офисы.

 

Что предстоит изменить в ближайшее время и что уже сделано?

Два года, предшествовавшие сегодняшнему переформатированию образовательных программ, мы посвятили организации учебной практики студентов. Традиционно такую практику проходили на кафедрах, и в этом смысле её влияние на профессиональное становление инженера было небольшим. Мы пытаемся организовать практику совместно с нашими стратегическими партнёрами: Вычислительным центром РАН, Научным центром РАН в Черноголовке, с крупными компаниями — IT-интеграторами. В результате у студента уже на первых курсах формируются предпочтения относительно будущей профессиональной деятельности и понимание того, что инженерный труд — это труд творческий. При этом учебная практика инкорпорирована в учебный план, в расписание учебных занятий первого и второго курсов, что позволяет сделать переход в конце третьего курса к производственной практике и выполнению выпускных квалификационных работ более органичным.

Положительная динамика наблюдается и в программах международной мобильности студентов. Ни для кого не секрет, что МИЭМ долгое время был основным поставщиком кадров для оборонных, закрытых отраслей промышленности, поэтому раньше задача интернационализации не ставилась. Но в последнее время интерес к международным программам стал возникать всё чаще, в т.ч. и со стороны зарубежных студентов, которые стремятся пройти практику на базе нашего института, под руководством наших ведущих учёных и преподавателей. И в этом одно из конкурентных преимуществ МИЭМ на международном рынке.

По программам включённого образования мы налаживаем сотрудничество с Сеульским технологическим университетом и Венским техническим университетом. В этом году первые два студента нашего бакалавриата и одна студентка магистратуры поехали в Сеултех по этой программе, и, надеюсь, на следующий год претенденты тоже есть.

Преподаватели и сотрудники МИЭМ НИУ ВШЭ имеют значительный опыт в области дистанционного обучения — так называемого e-Learning. Это позволит нам расширить и наполнить новым содержанием программы дополнительного профессионального образования, которые, как мы сейчас уже видим, тоже востребованы, и прежде всего в инженерной области. И хотя практика показывает, что система заочного образования в целом не очень эффективна, повышение квалификации инженерных кадров, особенно в области новейших технологий, необходимо. В частности,  мы планируем развивать так называемые базовые кафедры. Идея не новая, автором её является Физтех. В МИЭМ она была принята ещё в советское время, а сейчас у нас действует уже семь базовых кафедр. Представлены и академические учреждения, и ведущие IT-компании (такие как «ЕС-лизинг»), и крупные научно-производственные корпорации (РКК «Энергия»). С одной стороны, это позволяет нам привлечь преподавателей из числа практиков, занимающихся реальными проектами современного уровня, а с другой — получить доступ к той материально-технической базе, которую никакому университету, особенно в нашей стране, своими силами создать невозможно. Для того, чтобы угнаться за всё время меняющимися технологиями, лабораторная база должна меняться в таком же темпе или даже быстрее. Для инженерного образования это очень важно, потому что инженеры должны учиться на современном оборудовании, тем более в ситуации, когда обучение ориентировано на проектную составляющую. Поэтому мы стараемся перенести лабораторные работы на старших курсах на площадки наших партнёров. Тем более, что получаемый от этого эффект взаимный.

 

Как эта реформа затрагивает преподавателей? Каким образом будет формироваться спектр новых дисциплин?

Количество дисциплин в базовых учебных планах бакалавриата значительно сократится. Но это создаст возможность той вариативности индивидуальных траекторий, о которой мы говорили. И спектр таких траекторий, в инженерной области уж точно, будет только расширяться. С другой стороны, некоторые базовые  дисциплины можно сделать общими для нескольких направлений подготовки или нескольких образовательных программ. Это повысит эффективность программы просто даже с точки зрения экономики. Конечно, для тех ребят, которые связывают свою жизнь с прикладной математикой, будет больше часов математики, по сравнению, скажем, с инженерами. Но такие добавления могут быть реализованы и на старших курсах, а фундамент можно выравнивать. Это способствует и налаживанию междисциплинарных связей, что в инженерном деле крайне важно. С одной стороны, современному инженеру нужно знать и уметь очень много, и поэтому нужна узкая специализация, а с другой стороны, такая система даёт возможность реализации себя в совершенно новых форматах, таких, например, как междисциплинарный проект.

Эта реформа является вызовом для преподавателей, которые оказываются в конкурентном поле, т.к. решать судьбу курса будут студенты — своей посещаемостью и выбором интересующих их дисциплин. Это потребует от преподавателя всё время быть в хорошей творческой форме и даже работать на опережение, либо надо «уходить из спорта» — ничего другого не остаётся!

Пул преподавателей, осуществляющих базовую подготовку, будет сужаться, вместе с тем все понимают, что на первом курсе нужны люди, умеющие работать с большими потоками студентов. Может быть, они в меньшей степени исследователи, но это настоящие педагоги. И когда на старших курсах ребята приходят к нам, преподавателям, занимающимися уже их траекторным управлением, мы видим результаты той работы, которая была проделана вначале. Поэтому важно сохранить баланс между педагогами, которые закладывают основы, и преподавателями, занимающимися специализацией.

 

На какие целевые показатели вы ориентируетесь?

Естественно, возникает вопрос оценки эффективности данных инноваций. В менеджменте для этого используются так называемые ключевые показатели эффективности, KPI. KPI позволяют оценить уровень подготовленности наших студентов, и у нас сейчас он выше, чем был. Это связано и с содержанием образовательных программ, и с большей подготовленностью самих приходящих к  нам студентов. До слияния с ВШЭ институт был только московским. В результате слияния у нас появились иногородние студенты, и их доля растёт. В структуре набора прошлого года половина студентов из регионов, а по ряду направлений обозначился крен в сторону регионального присутствия. Нашими образовательными программами заинтересовались школьники из стран СНГ: Армении, Таджикистана, Украины, Белоруссии. Всё это государства с развитыми высокотехнологичными производствами и/или сильными IT-школами. И мы рассматриваем абитуриентов оттуда и как потенциал для роста международной мобильности.

С другой стороны, KPI отражают степень востребованности наших выпускников на рынке труда. И мы видим, что движемся в правильном направлении, поскольку и опросы, проводимые социологическими службами ВШЭ, и независимые опросы компании HeadHunter показывают, что наши выпускники в сфере прикладной математики и информационных технологий крайне востребованы. Здесь мы успешно конкурируем с таким признанными лидерами, как МФТИ (Физтех), МГТУ имени Н.Э. Баумана, Новосибирский университет. Качество компетенций наших выпускников подтверждается и соответствующими сертификатами международных инженерных организаций (прежде всего CDIO), что обеспечивает их востребованность не только на внутреннем, но и на глобальном рынке.

 

Какие изменения запланированы в магистратуре?

В 2014/15 учебном году мы заканчиваем подготовку инженеров по программам специалитета. Это означает, что для ребят, заканчивающих сейчас третий курс бакалавриата по прикладной математике или близким программам, следующая ступень в профессиональном становлении — это магистратура, поскольку (и многие вузы сейчас это подчёркивают) говорить о выпускнике бакалавриата о квалифицированном инженере едва ли возможно.

В этом году мы открыли магистерскую подготовку по прикладной математике. Сейчас на факультете прикладной математики две магистерских программы. Первая готовит исследователей в области математического программного обеспечения систем управления обработки информации, ориентированных, главным образом, на инженерные отрасли. Вторая специализируется на математических методах естествознания компьютерной технологии, используемых, в частности, в области космической механики и траекторного управления космическими объектами. В будущем мы планируем увеличивать количественные показатели набора на эти магистерские программы, одновременно выделяя новые траектории специализации (ориентируясь прежде всего на структуру базовых кафедр наших стратегических партнёров). Стоит отметить, что разработчиком образовательных стандартов по прикладной математике как для специалитета, так и для бакалавриата был именно МИЭМ НИУ ВШЭ.

 

Начальник отдела организации, планирования и контроля учебного процесса, менеджер образовательных программ МИЭМ НИУ ВШЭ Елена Кабаева

В чём вы видите свою задачу по поддержке образовательных программ?

В основу успеха поддержки образовательных программ в новом формате мы закладываем два элемента. Во-первых, это взгляд на образовательную программу как на проект, что автоматически влечёт за собой все проектные требования: эффективность, сроки, ресурсы. Если работа учебной части ассоциировалась с непрерывным рутинным делопроизводством, то теперь мы  выделяем определённые реперные точки, в которых подводятся промежуточные итоги. Мы должны научиться измерять эффективность наших образовательных программ, подразумевающую также и эффективность их сопровождения.

Второй момент, который нас окрыляет — то, что этот проект невозможен без профессионального организационного сопровождения. Из вспомогательной службы учебный офис должен стать полноправным участником образовательного процесса. В этой ситуации роль менеджмента образовательных программ резко возрастает. А поскольку менеджеров образовательных программ в нашей стране пока нет, мы фактически оказываемся у истоков новой профессии. У нас есть возможность своим примером задать представление об этой профессии в академическом сообществе и обществе в целом.

Нам нужно выдержать на высоком профессиональном уровне клиентоориентированность по отношению к  участникам учебного процесса, а с другой стороны, сопроводить колоссальное количество плановых задач и индивидуальных траекторий. И мы должны научиться делать это технологично.

При этом лидерства академического руководства в этом проекте никто не отменял. Именно академический руководитель отвечает за эффективность и глобальную конкурентоспособность образовательной программы. Наша миссия здесь, с одной стороны, поддерживающая, а с другой — мониторинговая. Как и любой проект, образовательная программа имеет свой жизненный цикл, и необходимо вовремя предотвращать моменты спада, предлагая рынку новое качество уже известных образовательных программ либо новые образовательные продукты. Мы видим свою задачу в том, чтобы, во-первых, своевременно давать обратную связь академическому руководству программы, а во-вторых, доводить до студентов ту информацию организационного порядка, чем академическое руководство в силу объективных причин заниматься не может. В этом смысле важнейшей составляющей работы учебных бэк-офисов является коммуникация со студентами, причём не от случая к случаю, а на постоянной основе.

Для того чтобы образовательная программа была эффективной, должна быть эффективна команда, которая работает на её успех. Костяк команды любой образовательной программы составляют её академический руководитель и менеджер. Нам предстоит сформировать механизмы их взаимодействия. Идеальным было бы добиться синергетического эффекта, при котором 1+1=3. Мы сделаем всё возможное, чтобы в результате наших усилий выиграли все участники учебного процесса.

26 июня, 2014 г.