- A
- A
- A
- АБB
- АБB
- АБB
- А
- А
- А
- А
- А
Модернизация системы управления НИУ ВШЭ
В чём цель этой инициативы? Какие минусы существующей административной системы она призвана устранить?
Система управления вообще — это живая субстанция. Она должна адаптироваться к каждой новой стадии развития организации. Это нормальный процесс, когда организации модернизируют свою систему управления под то состояние, в которое они переходят. Базовая модель университета — это сообщество профессоров, которые работают вместе: преподают, занимаются исследованиями, организуют каким-то образом управление процессами по достижению стоящих перед ними целей. И если раньше, скажем, работу по организации учебного процесса выполнял кто-то из профессоров, отказываясь на время от академической работы в пользу выполнения административных функций, и этого было достаточно, то в ситуации роста Университета и глобальной конкуренции возникает необходимость в профессионализации менеджмента административных процессов. То есть в людях, которые по определению не являются ни научными работниками, ни преподавателями, а выполняют административные функции. И это происходит на всех уровнях, начиная с управления образовательными программами и заканчивая системой стратегического менеджмента: идёт процесс профессионализации менеджмента и формализации системы управления Университетом.
Естественно, что по мере внедрения модели профессионального менеджмента возникает опасность снижения того, что принято называть академической свободой. И мы наблюдаем зачастую, как административная власть вступает в конфликт с властью академической. Для нивелирования этих рисков нужны компенсирующие механизмы, которые бы обеспечивали сохранение инструментов академической свободы. Для этого нам предстоит внедрить в административное управление систему коллегиальных органов, состоящих из представителей faculty. Рабочее название этой модели — «управляющий комитет / исполнительный менеджер». Основная идея в том, что по ключевым вопросам решения принимают академические работники, а их реализацию обеспечивают профессиональные менеджеры, подотчётные подобным комитетам. В известной степени это реализация концепции академического самоуправления (shared governance), о которой довольно подробно рассказывалось в одном из последних выпусков «Окон роста» (http://bit.ly/okna_73). В Вышке уже есть конкретные примеры такого рода механизмов: управляющий комитет программы фундаментальных исследований, финансовый комитет и др. Эта модель существует и на ряде факультетов, и мы планируем распространять её дальше.
Каковы основные направления предполагаемых изменений?
Первое направление— это децентрализация системы управления. Известно, что в России в целом (и в ВШЭ в частности) система управления в университетах высокоцентрализованна. Большинство решений принимается небольшой группой высших руководителей. Но Вышка стала настолько крупным университетом, что централизованное управление значительно осложняет оперативную работу. Многие решения, которые на местах могли бы быть приняты быстро, вынуждены ждать, пока до них дойдёт внимание топ-менеджмента, и это, определённо, проблема, с которой надо бороться. Выход в данном случае заключается в том, чтобы часть полномочий делегировать на уровень академических подразделений Университета: факультетов, крупных институтов, департаментов и т.д. Это, кстати, будет способствовать и росту академической свободы.
Другой вопрос — как это сделать и в каких подразделениях это можно реализовать. Есть подразделения новые, недостаточно знакомые с традициями Университета или не вполне зрелые с точки зрения организации управления. Поэтому децентрализация и делегирование полномочий затронет прежде всего наиболее продвинутые подразделения. Важно наличие у этих подразделений собственного плана развития, чтобы делегирование полномочий могло сопровождаться передачей соответствующих ресурсов. Иначе трудно рассчитывать на рост самостоятельности руководителей в принятии оперативных решений. В этом году мы планируем запустить первые пилотные проекты, в следующем году это будет уже два-три кейса, на которые можно будет ориентироваться. В конечном итоге модель Университета должна представлять собой сочетание небольшого числа крупных подразделений с относительно высокой самостоятельностью и академической автономией, интегрированных в систему стратегического управления, которая, в свою очередь, сконцентрирована на уровне топ-менеджмента и организована по проектному принципу (наподобие системы управления в крупных корпорациях). Мы должны перейти в это состояние в течение ближайших семи-восьми лет.
Какие ещё изменения предполагает модернизация системы управления?
Параллельно с этим будет идти процесс внедрения модели «управляющий комитет / исполнительный менеджер», о которой я уже сказал. В текущем году это изменение коснётся системы кадрового управления, системы управления образовательными программами и др.
Ещё один элемент — оптимизация повседневных рутинных административных процессов: принятия оперативных решений, оформления документов, функционирования внутренних сервисов для сотрудников, студентов и внешних клиентов. Эти проблемы уже не раз обсуждались в самых разных кругах, включая социальные сети и внутреннюю переписку, так что уже накопилось довольно много кейсов для рассмотрения. Задача в том, чтобы заложить в нашу систему управления оперативно работающий механизм принятия решений по необходимым изменениям. В этом году мы запускаем проект, который так и называется — внедрение системы постоянных улучшений — и который должен стать частью повседневной работы органов управления Университета. Это одна из лучших мировых практик, мы видим, как она работает не только в корпорациях, но и в органах государственного управления. На мой взгляд, проект очень перспективен с точки зрения повышения комфортности нашей повседневной работы.
Планируются мероприятия по внедрению электронного формата в предоставлении административных сервисов. У нас уже есть довольно много примеров электронных сервисов в кадровом делопроизводстве, в финансах, в разного рода конкурсных процедурах, в работе Научного фонда, Центра фундаментальных исследований и др. В будущем мы планируем эту практику расширить. В частности, наполнить личные кабинеты сотрудников на портале таким образом, чтобы через них можно было получать максимальное количество информации и услуг. Это будет интенсивная работа совместно с Дирекцией информационных технологий, направленная на то, чтобы (учитывая нашу территориальную разрозненность) снять проблему физического присутствия человека на месте для решения тех или иных административных вопросов. Заметных новостей в этом направлении мы ожидаем уже в 2015 году.
В рамках этой же инициативы мы запускаем процесс обновления системы управления нашими IT-ресурсами. За этим стоит новая стратегия развития информационных технологий в Университете, обсуждавшаяся в течение прошлого года. Наша цель — усилить контроль за качеством работы информационных систем, снизить зависимость от аутсорсинга в области их разработки и перейти на современные (в том числе портальные) технологии интеграции информационных потоков. Сейчас идёт интенсивный процесс по созданию центра компетенции в области LMS, автоматизации учебного процесса — это приоритет. Следующая стадия — последовательная автоматизация наших административных процессов: планирования, бюджетирования, проектного управления и т.д. Кроме того, нам нужно строить внутреннюю систему технической поддержки создаваемых IT-продуктов (включая возможность частичной автоматизации собственными силами), чтобы в будущем обеспечение работоспособности наших базовых корпоративных систем не зависело от внешних исполнителей.
Наконец, последнее (the last but not the least) направление — это развитие университетской инфраструктуры, обслуживающей повседневную работу сотрудников и учащихся Университета: системы общественного питания, системы размещения, предоставления аудиторий, оснащения оборудованием этих аудиторий и т.д. В целом нам необходимо значительно повысить качество университетской среды, сделать его нашим конкурентным преимуществом.