По дороге в топ-100

Этот выпуск «Академической среды» посвящён старту программы по повышению конкурентоспособности ведущих российских университетов — «5-100». О том, какие задачи предстоит решить в ближайшие годы, рассказывают представители вузов — участников программы: Национального исследовательского университета «Высшая школа экономики», Московского физико-технического института, Национального исследовательского Томского политехнического университета.

Что для вашего университета означает участие в этой программе?

Сергей Яковлев, директор Международного института экономики и финансов  НИУ ВШЭ

Участие Вышки в программе «5-100» — это закономерный шаг по превращению из национального лидера в лидера международного. Для нас это необходимо, поскольку мы хотим сохранить устойчивость своего развития, повысить конкурентоспособность наших выпускников как на российском, так и на международном рынке. Для этого уже есть определённые предпосылки. Теперь от нас требуются конкретные действия.

Кроме того, участие в данной программе открывает новые возможности для факультетов. В частности, для МИЭФ, поскольку задачи, которые ВШЭ будет решать в рамках программы «5-100», совпадают с задачами, прописанными в программе развития МИЭФ, одобренной несколько лет тому назад. Таким образом, программа «5-100» — большая поддержка нашего внутреннего развития. Вместе с тем она открывает новые возможности для увеличения вклада МИЭФ в академическое развитие ВШЭ.

 

Игорь Булыженков, проректор по международной деятельности МФТИ

Для МФТИ участие в рейтинговой программе означает мобилизацию нашей профессуры и администрации на качественные преобразования внутри вуза. При этом мы хотим сохранить уникальную нагрузку нашего бакалаврского цикла и продолжить сетевую двухлетнюю подготовку абитуриентов-старшеклассников, а также, ориентируясь на лучшие практики референтных топовых вузов, усовершенствовать подготовку старшекурсников и аспирантов.

 

Сергей Замятин, заместитель начальника информационно-аналитического управления НИ ТПУ

Победа в конкурсном отборе — важная веха в развитии нашего вуза, подтверждение высокого образовательного и научного потенциала ТПУ и того факта, что курс на продвижение в число ведущих университетов мира был выбран правильно. Но это и большая ответственность. Включение в число 15 ведущих вузов России накладывает на нас жёсткие обязательства по выполнению тех планов, которые мы наметили в программных документах. Это очень высокая планка.

 

Какие задачи ставит перед вашим университетом участие в этой программе, какие трудности тут существуют?

Сергей Яковлев

Попадание университета в топ-100 ценно не только с точки зрения места в международных рейтингах, а прежде всего как направление его собственного развития. Если успешно решаются задачи по укреплению академического потенциала университета — за счёт найма преподавателей с международного рынка труда, создания благоприятной исследовательской среды (важной и для развития преподавательского корпуса), сотрудничества с международными университетами, более эффективного академического управления, концентрации финансов на приоритетных точках — то, честно говоря, какая разница, в 2017-м или в 2022-м году университет попадёт в топ-100? Если эта деятельность будет подчинена академически обоснованной стратегии, научная репутация университета будет расти и неизбежно получит соответствующее мировое признание.

Важно, чтобы участие в программе способствовало усилению академического потенциала, отражением которого и является международная конкурентоспособность университета. Если этот потенциал находится на низком уровне, то добиться международного признания одними только административными шагами будет невозможно. Главное, чтобы программа «5-100» не превратилась в ряд чисто административных реформ, направленных на достижение каких-то формальных показателей. Эти показатели не всегда точно отражают реальную академическую репутацию в мировом научном, образовательном сообществе.

Безусловно, важно продвигать образовательные программы НИУ ВШЭ на мировом рынке образовательных услуг и привлекать абитуриентов с этого глобального рынка, а не только с российского. Однако не следует повторять ошибку ряда университетов, которые понимают интернационализацию таким образом, что надо пригласить к себе как можно больше иностранных студентов, независимо от их уровня, просто ради увеличения их доли в общем наборе. В результате неподготовленные должным образом иностранные студенты могут снизить уровень качества образовательных программ. Чтобы избежать вышеназванных проблем, в МИЭФ разработана процедура академического отбора для абитуриентов из зарубежных университетов.

Для продвижения НИУ ВШЭ в мире важно выйти на международный уровень работы с выпускниками. Это один из ключевых каналов формирования академической репутации. Если выпускники конкурентоспособны и успешны, работают в ведущих университетах и передовых компаниях, это говорит о том, что университет, в котором они обучались, пользуется международным признанием.

Ставя задачу по увеличению числа квалифицированных преподавателей с мирового рынка труда, нельзя забывать о важности создания последующих условий для их закрепления и профессионального роста, чтобы успешная академическая карьера в НИУ ВШЭ была сопоставима с академической карьерой в ведущих университетах  мира.

Конечно, невозможно изменить всё сразу. Опыт развития успешных университетов показывает, что всегда есть так называемые точки прорыва, драйверы. Для успеха программы нужно выбрать основные точки роста, определиться с академическими критериями выделения предметных областей и организационных форм потенциального научно-образовательного лидерства, чтобы избежать субъективизма и неэффективного использования ресурсов, обеспечить ускоренное целевое финансирование и, следовательно, наращивание исследовательского потенциала.  

Одна из важнейших задач программы «5-100» — развитие управления НИУ ВШЭ и формирование системы академического самоуправления. В МИЭФ к органам академического самоуправления, созданным ранее в рамках реализации программы развития (комитетам по отбору преподавателей, оценке результатов их деятельности и карьерному продвижению), в недавнем времени добавились советы по управлению образовательными программами и исследованиями, что позволило разделить функции административного и академического управления. Предполагается, что подобный подход к академическому самоуправлению может способствовать решению глобальной задачи по созданию стратегически эффективной структуры академического управления в масштабе всего Университета.

 

Игорь Булыженков

Мы надеемся сохранить высокую конкурентоспособность нашего вуза по направлению физических наук (мировой рейтинг THE 2013–2014 годов экспонирует Физтех в первой сотне — 63 место), а также поднять марку Физтеха в некоторых научно-технических проектах для дальнейшего продвижения нашей инженерной школы. По сути, потенциал Физтеха измеряется потенциалом (если не равен ему) наукоградов Московской области: Черноголовки, Фрязино, Троицка, Пущино, Дубны, Протвино, — не говоря уже о лабораториях РАН, под которые вуз и создавался. С сетевого вуза (система П.Л. Капицы для подготовки специалистов) и спрос больше, и трудностей немерено. Сейчас важно не браться одновременно за всё сразу и не дать себя запутать полупрозрачными методиками зарубежных рейтингов. Надо понять логику развития всей высшей школы на десятилетия вперёд, проанализировать системные элементы и выбрать направление главного удара.

Необходимо создать саморазвивающуюся на системном уровне университетскую среду. Профессора должны обрести свободу для индивидуального манёвра, а не ожидать инструкций для движения строем. Главное — согласовать усилия и вместе двигаться в правильном для экономики страны и вуза направлении. Для этого и пишется целевая «дорожная карта», а не поэтапный план пятилетних мероприятий. Если говорить более детально, для повышения международной конкурентоспособности российским вузам необходимы в первую очередь проекты по форсированному созданию академической репутации, то есть внедрение в международные профильные программы и коллаборации. А приглашать сотнями дорогостоящих западных профессоров к нам на зимовку можно и в самом конце успешного рейтингового роста, когда заветная планка топ-100 станет совсем близка.

 

Сергей Замятин

Главная задача — это становление и развитие ТПУ как исследовательского университета и одного из мировых лидеров в области ресурсоэффективных технологий. Исходя из этого мы наметили несколько основных направлений:

• формирование портфеля образовательных программ и интеллектуальных продуктов, соответствующих мировым стандартам;
• привлечение ведущих специалистов, способных организовывать образовательную и научную деятельность на уровне лучших мировых практик;
• наращивание объёма доходов от образовательной, научно-исследовательской и иной деятельности, проведение системной работы по повышению эффективности бюджетных и внебюджетных расходов;
• расширение программы подготовки магистрантов и аспирантов путём развития тесных связей с ведущими исследовательскими и образовательными центрами и промышленными предприятиями;
• привлечение лучших выпускников бакалавриата из российских и зарубежных вузов;
• внедрение многоуровневой модели управления, которая должна обеспечить последовательную трансформацию ТПУ в магистерско-аспирантский университет. Новая модель управления будет построена на декомпозиции целевых показателей программы «5-100» до уровня научно-образовательных институтов, кафедр и лабораторий ТПУ; финальный уровень декомпозиции — индивидуальные индикаторы эффективного контракта каждого сотрудника.

Реализация модульной технологии позволит оптимизировать рабочее время научно-педагогических работников за счёт сбалансированного распределения учебной и научной нагрузки в различные периоды семестра и высвободить дополнительные временные ресурсы для проведения исследований и повышения квалификации. Сокращение продолжительности учебных курсов посредством их концентрации в модулях должно содействовать активному привлечению к работе в ТПУ ведущих российских и зарубежных преподавателей.

 

Что ваш университет планирует делать для повышения публикационной активности своих сотрудников?

Сергей Яковлев

Конечно, сначала нужно обеспечить наличие в университете преподавателей, способных вести научные исследования, получающие международное признание, подтверждаемое публикациями в ведущих реферируемых журналах. Однако не менее важным является обеспечение адекватной исследовательской среды для их закрепления, развития и эффективной работы. В ведущих университетах выработалась целая система действий, которую можно назвать академическим менеджментом, призванным содействовать исследовательской и, соответственно, публикационной активности. В частности, речь идёт об обеспечении контактов с исследователями из других университетов: возможности их участия не только в конференциях, но и в совместных исследованиях (в качестве соавторов); приглашения ведущих исследователей в НИУ ВШЭ не для ведения недельных семинаров и чтения лекций, но для совместной научной работы в течение года или семестра. В Вышке подобная практика пока распространена мало.

Во многих зарубежных университетах есть так называемые программы поддержки молодых преподавателей (research career advice), в рамках которых ведущие исследователи сотрудничают с молодыми коллегами, выпускниками программ PhD. У Вышки пока мало своих учёных с мировым именем. МИЭФ работает над созданием подобной программы с участием внешних экспертов. Мы планируем также ввести систему академической самооценки (appraisal), при которой преподаватели сами оценивают результаты своей преподавательской и исследовательской деятельности. Подобные процедуры позволяют наглядно представить динамику профессионального роста того или иного преподавателя как для него самого, так и для руководства университета, не меняя автоматически условий действующего контракта.

 

Игорь Булыженков

Раньше МФТИ все рейтинги просто игнорировал. Но после указа президента от 7 мая 2013 года я стал удерживать университет от стихийного повышения публикационной активности, хотя сдержать многих активистов оказалось не так просто, в частности потому, что мы не принимаем в аспирантуру коллег, у которых нет публикаций. В рейтинге THE количество статей — это знаменатель показателя, увеличивать который просто неразумно. Повышать надо только числитель — цитируемость. А цитируют во всём мире только известных профессоров, отнюдь не всех подряд. У МФТИ, как и у многих других университетов, есть локальные рецепты стимулирования новых публикаций в престижных журналах с высоким импакт-фактором.

Мы также п оддерживаем публикацию англоязычных книг, особенно справочного содержания. Кроме того, мы работаем над созданием депозитория тысячи лучших работ МФТИ за последние три года.

В целом, повышение цитируемости — дело тонкое, и на эту задачу надо ориентировать самих авторов, а не только администрацию. Не повредит поощрять сотрудников за цитирование персональным ежеквартальным вознаграждением, которое способно творить чудеса не только на Западе.

Но опять же, это системный вопрос: никто не будет без крайней необходимости цитировать русских в век технологической и экономической конкуренции развитых держав. В Корнельском архиве (arXiv.org) давно появились модераторы, отсекающие статьи с действительно новаторскими идеями с Востока. Трудно передать, сколько к нам в Московское физическое общество поступает жалоб о плагиате идей из отклонённых зарубежными редакциями статей российских авторов. Поскольку в России сегодня нет механизма защиты от подобного воровства, люди уезжают туда, где их права лучше защищены. Для остановки интеллектуального ограбления наций СНГ можно было бы создать силами вузов-участников (и МФТИ в частности) мировой архив русскоязычных и англоязычных рукописей. Такой архивный проект был бы не только полезен нашим учёным, но и прибавил бы репутационных очков российским университетам в глазах международных экспертов.

10 октября, 2013 г.