• A
  • A
  • A
  • АБB
  • АБB
  • АБB
  • А
  • А
  • А
  • А
  • А
Обычная версия сайта

Доверяй

Андрей Стародубцев, доцент Департамента прикладной политологии НИУ ВШЭ – Санкт-Петербург

Не так давно по служебной необходимости я разговаривал с мамой одной из наших студенток, которая начала с очень ясного и прямого вопроса: «Надо ли мне переводить дочь в другой университет?» Речь шла о распространившейся по стране информации о том, что в ближайшие годы Вышка заменит значительную часть своих дисциплин и все поточные лекции на материалы в интернете. В конкретном случае моей собеседницы эта новость наложилась, с одной стороны, на стоимость обучения ее дочери, а с другой стороны, на печальный опыт реализации онлайн-курса, полученный студенткой в первом модуле этого учебного года. Мы проговорили по телефону полчаса, и моей основной задачей в этом разговоре было не столько объяснение принципов современного образования, сколько убеждение конкретного человека в том, что нам можно доверять.

«Мы» в данном случае – это не только образовательная программа, факультет и Вышка в целом. «Мы» – это еще и ее дочь, которая в справедливом представлении своей мамы должна будет больше времени посвятить самостоятельному изучению материала без бесконечного сидения на лекциях и внимательной записи услышанного под контролем преподавателя. А также «мы» – это работодатели, которые не испугаются новостей об образовательных инновациях в Вышке и не начнут оценивать наших выпускников как студентов заочных программ.

Я воспринял наш разговор сквозь призму (не)доверия не случайно. Активному обсуждению радикального усиления онлайн-компонента в наших образовательных продуктах всего пара месяцев, а вопрос о доверии уже стал одним из наиболее понятных и значительных препятствий на пути возможной реализации этой реформы. Даже самые востребованные преподаватели произносят вслух мысль о том, что это решение – попытка университета уменьшить количество не столько аудиторных часов, сколько работающих в университете преподавателей. И многочисленные разъяснения, в которых и мне приходится принимать участие, проявляют все ту же реакцию – недоверие.

В «Окнах роста» ни один десяток раз писалось о том, что университет – организация особая: сюда изначально вшит, институционализирован, аналитический и критический взгляд сотрудников на все происходящие внутри процессы. Отсюда возникает спрос на органы самоуправления – от ученого совета и академических советов образовательных программ до всякого рода советов молодых ученых и кадровых комиссий. Важный вопрос заключается в том, позволяет ли использование всех этих каналов представительства интересов и участия в управлении преодолеть то радикальное недоверие, которое по определению существует у сотрудников организации со срочными трудовыми договорами в высококонкурентной среде?

Несколько лет назад я имел возможность наблюдать за болезненным обсуждением вынужденного сокращения бюджета Университета Хельсинки, которое повлекло за собой радикальные изменения в системе управления образовательным и научным процессами, а также в структуре образовательных программ. Дебаты вокруг тех реформ длились несколько месяцев, включали в себя попытки лоббирования со стороны относительно влиятельных профсоюзных организаций и неоднократные обсуждения в каждом структурном подразделении университета. Повысило ли все это доверие сотрудников крупнейшего финского университета к его руководству и организации в целом? Нет; кажется, что реально произошедшие впоследствии увольнения значительного количества административных сотрудников, годами обеспечивающих бесперебойное функционирование многочисленных университетских служб, перевесили весь капитал предыдущего участия в согласовании неминуемого решения.

Мы знаем, что доверие может обеспечиваться постоянством правил игры: даже не самые совершенные и справедливые решения могут обеспечить необходимые доверительные отношения между участниками просто за счет их предсказуемости. Такое решение, однако, не работает в заданных условиях, предполагающих революционные изменения в подходах к преподаванию и выстраиванию как отдельных курсов, так и целых образовательных программ. Обсуждаемые в Вышке инновации по определению включают в себя реформы в области расчета преподавательской нагрузки, оценки качества преподавания, выстраивания сотрудниками их преподавательских карьер. А если учесть, что в течение многих лет наш университет был агентом самых разнообразных изменений в области образования, неизменно начиная с себя, то сама игра здесь предполагает постоянные изменения ее правил.

Все эти отдельные зарисовки приводят меня к мысли о том, что недоверие – такая же неотъемлемая характеристика современного быстро меняющегося университета, как критичность его сотрудников. Отличие, однако, в том, что высокий уровень внутренней критичности делает университет лучше, а высокий уровень недоверия замедляет реализацию даже тех решений, которые приняты из самых благих побуждений. А значит, доверие надо строить, используя все те же известные механизмы: повышение определенности и ясности перспектив, защищенность прав всех сотрудников и их участие в принятии важнейших решений.

Автор текста: Стародубцев Андрей Владимирович, 11 декабря, 2018 г.