Самый страшный риск - это остановка развития

«Академическое развитие» - это словосочетание уже достаточно привычно сотрудникам и студентам Вышки и вызывает множество ассоциаций – научно-учебные лаборатории, проектно-учебные группы, учебные ассистенты, кадровый резерв. Об этих и других инструментах академического развития, об академических инновациях в Вышке и за ее пределами, о возможностях и ограничениях тиражирования опыта Вышки - наш сегодняшний разговор с ректором ВШЭ Ярославом Кузьминовым.

Ярослав Иванович, если набрать «Академическое развитие» в поисковой строке Яндекса, первая же ссылка, а также несколько последующих, указывают на Высшую школу экономики. За пределами нашего Университета это сочетание как устойчивое почти не встречается. С чем это может быть связано?

Академическое развитие – это все-таки прямая калька с английского выражения Academic Development. Этот термин удобен для нас, поскольку хорошо отражает природу и суть наших процессов, однако для российской традиции он не очень характерен. Действительно, множество концепций университетских преобразований (и, соответственно, терминов) унаследованы еще от советского времени – это до боли знакомые нам кадры, повышение квалификации, кадровая реорганизация…

Академическому развитию – как теме – в те времена практически не было места. Казалось бы, в 1920-30 гг. она должна была бы иметь место, однако развитие того периода – это развитие, скорее, менее академическое, более профессиональное.

 

Можно ли сказать, что кадровое развитие, «повышение квалификации профессорско-преподавательского состава» связано с инвестициями, прежде всего, в конкретных людей, тогда как академическое развитие подразумевает создание институциональных рамок и стимулов?

Да, пожалуй. Академическое развитие предполагает не только инвестиции в профессиональные компетенции людей (хотя и они тоже очень важны), но и построение, связок сетей, сетевых отношений между ними как членами академического сообщества, их встроенность в институты. Иными словами, это комплексное развитие академического социума, причем не как локального, а как встроенного в широкий контекст глобального академического рынка. Атомизированные акторы – пусть даже профессионально очень компетентные – не связанные с друг другом плотной сетью, не могут составить академическую среду университета.

 

А могут ли инновации конкретного университета быть автономными от общества, от других университетов?

Конечно, инновации могут быть автономными. В средневековом университете, например, инновации существовали совершенно автономно. Правда, они там были довольно усеченные и в большинстве случаев сводимые к трактовке священных текстов, но были ведь.

Для какого-нибудь владетельного герцога было важно, что студенты университета красиво одевались, важно ходили, громко читали непонятные латинские тексты. «У меня есть свой университет» - чего еще желать? Что там они бормотали – его по жизни совершенно не интересовало. Сейчас же общество ставит перед университетами совсем иные задачи, и «замкнутой модели инновационного развития» быть уже не может, инновации по определению становятся направленными вовне.

Поэтому так важны сетевые отношения с другими университетами – как национальными, так и зарубежными. И эти отношения взаимовыгодны: невозможно построить автономную инновационную систему в университете, которая не давала бы положительных экстерналий. Кстати, в их рамках осуществляется и заимствование академических инструментов.

 

А до какой степени опыт ВШЭ тиражируем?

Во многом, опыт Вышки не тиражируем. Мы уже не просто университет, а университетская корпорация, и без понимания этого факта нас довольно сложно понять. Но, до определенной степени, создаваемые нами инструменты можно брать. Академические надбавки, например, можно. И берут. Целый ряд университетов вводит систему надбавок за публикации, создает научные фонды. Берут, правда, во многих случаях, только форму – и эти инструменты у них играют совершенно иную роль, иногда даже это – институциональная пародия. Мы же это делаем, прежде всего, для обновления кадров. Это обычная ценовая дискриминация, и вводится она именно с такой целью, а не для отчетности о наличии инструментов.

 

Кстати, об одном из таких инструментов – об академических надбавках. На последнем своем заседании Ученый Совет бурно обсуждал введение третьего вида надбавки – надбавки за публикацию в зарубежном реферируемом журнале. Некоторые коллеги высказывали опасение, что отсутствие жестких критериев по качеству публикаций не просто слишком дорого, но может создать ложные стимулы.

Мы заинтересованы в расширении числа публикаций наших сотрудников в зарубежных академических журналах и надеемся, что наличие таких дополнительных стимулов даст позитивный сдвиг. При этом еще и используем факт хорошей статьи как индикатор того, что человеку нужно больше платить, что его нужно стараться закрепить в Университете.

Конечно, есть риск «соскальзывания», риск оппортунистического поведения, когда кто-то из коллег решит, что быстро опубликовать статью в относительно слабом журнале лучше, чем попытаться пробиться с ней в более топовый журнал. Эти риски мы понимаем, но мне не кажется, что они значительны.

Если же мы поступим противоположным образом, если мы задерем этот уровень до верхних 50 журналов по дисциплине, коэффициент полезного действия будет очень невелик - попросту почти никакой. Такая мера рискует остаться пустой, что совсем нехорошо. Можно было бы – чисто теоретически – ввести определенные критерии качества и экспертным образом оценивать статьи на соответствие им. Но чем сложнее правила отбора публикаций, тем менее внятный и понятный стимул мы подадим – не говоря уже об издержках администрирования процесса.

В дальнейшем, когда эта начальная задача будет решена, наступит время и для новых инструментов – например, поддержки публикаций в топовых журналах.

 

А какие из наших инструментов академического развития могут быть заимствованы и «трансплантированы» в другие российские университеты?

Из тех инструментов, что у нас, может быть заимствовано, например, публичное обсуждение финансового плана, наличие строгих нормативов по отчислениям хозрасчетных подразделений.

 

Разве такая вещь, как обсуждение финансового плана, имеет отношение к академическому развитию?

Конечно. Ведь профессор является со-хозяином университета. И такие обсуждения – это именно одна из форм, в которой он себя реализует как со-хозяин: имеет возможность участвовать в принятии решений, контролировать руководство, оценивать результаты.

 

А более «классические» в нашем понимании инструменты?

Хорошо. Учебные ассистенты, например. Этот инструмент мы не изобретали – такая практика существует во многих зарубежных университетах – мы лишь построили инструмент так, чтобы он в наибольшей степени отвечал нашим потребностям и запросам. А для нас учебные ассистенты – это не только возможность переложить часть рутинной преподавательской работы на помощников или даже разнообразить учебный процесс какими-то новыми элементами, на которые у преподавателей обычно не хватает времени, но и создание условий для раннего вовлечения заинтересованных студентов в преподавание.

Или научно-учебные, проектно-учебные лаборатории. Они востребованы, их число растет, а уже существующие лаборатории переходят на новый уровень, начинают решать новые задачи. В этом плане у нас получился очень гибкий, адаптирующийся к изменениям институциональных условий, инструмент.

Вот система наших НУЛов – мы не пытались менять рамки зарегулированной среды кафедр, например. Мы нашли новую нишу, не скованную правилами и рамками. И это наименее конфликтная форма. Ведь чаще мы пытаемся создать новое за счет старого, а старое на то и старое, чтобы не подходить под новые условия и всячески препятствовать изменениям. Поэтому инновации – это, прежде всего, поиск таких ниш.

 

А что у нас является питательной основой для инноваций?

Интересный вопрос. До какой степени – это личный фактор, до какой – институты? Думаю, обезличенные, формальные институты – это не то, что играет у нас главную роль. Для нас главное – люди, мы пополняемся в первую очередь людьми. Мы привлекаем в команду хороших людей и, как правило, они хорошо к нам вписываются. Значит, мы движемся вперед.

Есть ли у такого подхода свои риски? Не думаю. Самый страшный риск – это остановка развития. Ведь при остановке сразу начинается передел – игра с нулевой суммой, ведущая за собой конфликты. Игр с нулевой суммой нужно избегать, двигаясь к новым возможностям и находя новые ниши.

 

Вопросы задавала Мария Юдкевич, директор по академическому развитию ГУ-ВШЭ

 

1 апреля, 2010 г.