Университеты и университетские рейтинги

В декабре состоялось ежегодное заседание Международного экспертного совета НИУ ВШЭ, посвященное текущим проблемам развития университета. Как рейтинги влияют на политику университетов и государств? Как университетам реагировать на появление все новых видов рейтингов? Этих вопросов коснулась в своей речи член Международного экспертного совета НИУ ВШЭ, советник Агентства по высшему образованию (Ирландия), почетный профессор и директор отдела изучения политики в области высшего образования в Дублинском технологическом институте Эллен Хэйзелкорн.

Уже 10 лет я вместе с Организацией экономического сотрудничества и развития (ОЭСР) и Международной ассоциацией университетов изучаю влияние рейтингов на развитие университетов. Мы проводили серию опросов в разных университетах Германии, Австралии и Японии с целью выяснить, как сами университеты оценивают влияние рейтингов на их развитие и зачем они следят за своим продвижением в этих рейтингах. Мы живем в условиях глобализации и интернационализации высшего образования, и рейтинги стали своеобразным аналогом TripAdvisor в академическом мире. Поэтому необходимо понять причины растущего значения рейтингов.

В последнее время возникло много новых видов рейтингов. Наряду с рейтингами, оценивающими вузы одного возраста (рейтинг вузов «до 50 лет») или одной предметной области, появились рейтинги, концентрирующиеся на оценке качества преподавания. Само по себе это перспективное направление в развитии системы оценки вузов как на национальном, так и на международном уровне, однако пока эти рейтинги используют сомнительный способ измерения качества преподавания, в основе которого лежит оценка соотношения количества преподавателей и количества студентов.

Некоторые рейтинги начинают активно позиционировать себя в качестве источника информации для преподавателей и исследователей по выбору места своей будущей работы (например, QS). Другая тенденция связана с использованием данных о высшем образовании и прав собственности на эти данные в коммерческих целях. Одна из первых таких баз данных была создана Thomson Reuters – Global Institutional Profiles (http://ip-science.thomsonreuters.com/globalprofilesproject / ). Свою базу подготовил даже Шанхайский рейтинг – Global Research University Profiles (http://www.shanghairanking.com/grup / ). Наконец, стоит упомянуть созданный Еврокомиссией реестр высших учебных заведений – European Tertiary Education Register (ETER; https://www.eter-project.com), где аккумулируются данные государств – членов ЕС.

Рейтинги помогают государству и университетам в обозначении формальных целей развития науки и образования. Например, занять в году Х позицию Y в рейтинге Z. Так поступают многие университеты. К примеру, Манчестерский университет специально провел слияние с целью достичь определенной позиции в рейтингах.

Для университета важны ключевые показатели эффективности (KPI) его работы. Они не только показывают, насколько университет продвинулся в реализации своей стратегии, но и позволяют оценивать результативность сотрудников. Это влияет на исследовательскую активность преподавателей и их продвижение по службе. На эти показатели ориентируются как студенты при выборе вуза, так и работодатели при найме сотрудников.

Совершенно очевидно, что рейтинги в целом влияют на политику правительств. Российское правительство лишь одно из более чем дюжины или нескольких десятков других правительств, учитывающих рейтинги. Сегодня заявление руководства вуза или государства о том, что оно стремится достичь мирового уровня, означает намерение занять более высокую позицию в рейтингах.

Я принимала участие в одном исследовании, которое проводилось Ассоциацией европейских университетов (EUA). На вопрос, влияют ли рейтинги на стратегию развития университета, 60% вузов ответили положительно. Выяснилось также, что у 84% европейских университетов, принявших участие в опросе, существует свой подход к изучению рейтингов. В 2014 году 84% (для сравнения: в 2006-м – 76%) университетов заявили, что используют рейтинги, для того чтобы отслеживать продвижение в них вузов-конкурентов, а также чтобы определить, кто является их конкурентом. 50% руководителей вузов сообщили, что принимали стратегические организационные решения для улучшения позиций своих вузов в рейтингах: меняли систему распределения ресурсов внутри университета, расстановку приоритетов в отдельных направлениях исследований, критерии набора новых сотрудников, определяли для них предпочтительные журналы для публикации результатов исследований.

Сложно однозначно говорить об отношении к рейтингам со стороны студентов. Есть разные типы студентов. Обычный студент бакалавриата, как правило, продолжает учебу в том же городе. Исключение составляют студенты, имеющие определенную свободу выбора: «отличники» и те, для которых стоимость обучения не проблема. Они могут выбирать, поэтому, естественно, будут пользоваться рейтингами в качестве одного из источников информации. Если доверять британской базе данных студентов, то сегодня 80% студентов бакалавриата и аспирантов интересуются рейтингами. При этом есть устойчивая корреляция между позицией университета в рейтингах, восприятием качества его работы, его репутацией и популярностью у студентов.

Предлагаю рассмотреть проблему соотношения политики университета и его положения в рейтингах на примере конкретных вузов.

Например, Университет Гриффита в Брисбене (Австралия). В Австралии в целом рейтинги оказывают огромное влияние на политику, которая реализуется в отношении национальных университетов. Зачастую руководство страны указывает вузам, какие места те должны занимать в международных рейтингах. Ничего хорошего это университетам не сулит. Университет Гриффита в Брисбене занимал средние позиции в рейтингах и поставил себе цель стать одним из наиболее влиятельных университетов мира. Теперь для достижения этой цели университет пристально следит за своим продвижением в рейтингах, а его преподаватели и профессора пользуются отдельными рейтингами как индикаторами результативности своей научной деятельности.

Но проблема рейтингов в том, что их методология меняется, причем намеренно. Это делается для того, чтобы «оживить» рейтинги, привлечь новую аудиторию. Поэтому бывает и так, что те, кто строит свою работу на основе рейтингов, тем не менее теряют свои позиции в них. Это реальная угроза. Прекрасно, когда рейтинги вуза растут, но вы не можете контролировать методологию их формирования и, соответственно, в любой момент можете скатиться вниз. А вот падение вашего вуза в рейтинге может серьезно повредить его репутации.

Правительство Великобритании никогда не ставило перед своими университетами задачу занять определенные позиции в рейтингах, но стремилось, чтобы британские вузы были конкурентоспособными, были вузами мирового уровня и т.п. Таким образом, оно ставило вузы перед выбором двух разных стратегий развития – карабкаться на верхние строчки рейтинга, следуя национальным интересам, или принимать этические решения, следуя университетским ценностям. Для того чтобы определиться в своем выборе, университет в первую очередь должен осознавать свои собственные задачи, свою миссию в обществе, значимость своих принципов и ценностей.

Отдельного внимания заслуживает отношение к рейтингам в Китае. Китай, как вы знаете, долго работал над тем, чтобы подчеркнуть и улучшить свои результаты на международном уровне. Первоначально основные проблемы китайских университетов лежали в области инфраструктуры. Теперь пробелы обнаруживаются в профессиональной квалификации и возможностях их ученых. Китай особенно старается привлечь международных специалистов со степенью PhD. Например, из числа многочисленных граждан Китая, живущих за рубежом. Для этого, в частности, была реформирована система работы с сотрудниками, введен постоянный контракт (tenure), а также классификация академических должностей. Это довольно серьезные изменения. Неизбежно стали возникать определенные трудности. Так, получилось, что преподаватели без PhD оказались в проигрышном положении, даже если они давно и ответственно работали в университете. Преимущества или все необходимые ресурсы получили те, кто вернулся в вуз по приглашению.

Интересная ситуация сложилась в Наньянском технологическом университете (Сингапур), занимающем лидирующие позиции в рейтинге Times «до 50». Университет получает большую поддержку от государства, а также за счет инвестиций. С преподавателями заключается постоянный контракт, трудовое законодательство предлагает более гибкие условия для приема и увольнения сотрудников, которые учитывают, что сотрудники могут соответствовать разным стандартам различных стран. Поэтому НТУ развивается достаточно быстро. Я бы назвала это «стратегией «Манчестер Юнайтед». Если вы обладаете деньгами, возможностями и ресурсами, действительно, что вас может останавливать?

Другая ситуация в Университете Кентукки (США). Правительство штата Кентукки поставило перед университетом задачу попасть в двадцатку лучших вузов к 2020 году. Это происходило в середине 2000-х. Как университет, занимающий лидирующие позиции в своем штате, он определил, что именно надо сделать для достижения поставленной цели. А именно, по данным US News and World Report, университету необходимо было дополнительно набрать 6200 студентов на программы бакалавриата, 750 студентов на программы магистратуры и профессионального образования, 374 аспиранта, 625 преподавателей, присудить степени 3065 бакалаврам и 189 аспирантам, а также увеличить расходы на научно-исследовательскую деятельность на 470 миллионов долларов. Требовалось изменить критерии отбора абитуриентов, сделав процедуру приема более жесткой. Если для вас важна результативность, высокий процент студентов, успешно завершивших обучение, хорошие перспективы трудоустройства, высокий уровень зарплат выпускников, вы должны изначально тщательно отбирать себе студентов. Несмотря на это в конечном итоге от вышеописанной стратегии все равно отказались в связи с нехваткой финансирования на сумму 420 миллионов долларов.

Сиракузский университет (США) задумал аналогичный проект и рассчитал, что затраты на его реализацию составят 12 тысяч долларов на одного студента для продвижения хотя бы на одну позицию в рейтинге по ресурсам (по данным US New and World Report). Улучшение рейтинга на две позиции – и по ресурсам, и по студентам – стоило бы им целых 112 миллионов долларов в год. Поэтому вопрос, который университеты должны задать себе: оценили ли мы стоимость своих амбиций? Посчитали ли, во что нам обойдется достижение поставленной цели?

При изучении рейтингов, при работе с ними надо четко представлять, что стоит за определениями тех показателей, которые они используют в своих расчетах. Также важно понимать, можем ли мы полагаться на те данные, что предоставляют университеты. Институциональные данные – это худший вид статистики с точки зрения надежности. Это одна из проблем, присущих всем трем основным рейтингам, будь то Шанхайский рейтинг, который рассчитывается исходя из международных данных, или рейтинги Times и QS, чьи дефиниции относительно того, кто является студентом или иностранным студентом, а также их коэффициенты по иностранным студентам и бакалаврам совершенно различны. Проще говоря, все выглядит так, будто рейтинги измеряют одно и то же, тогда как на деле это не так.

Сравнение университетов на национальном и международном уровне – это неизбежное следствие глобализации. Рейтинги влияют на политику в области высшего образования как на национальном, так и на международном уровне, на выбор студентов, на мнение общественности. Мы очень часто критикуем рейтинги, но они все же кое-что говорят нам об университетах. Рейтинг – это внешняя, независимая проверка результативности деятельности университета. Следует принимать во внимание, что политическая и социальная поддержка высшего образования может осуществляться только при наличии системы оценки качества работы университетов. Поэтому университеты все-таки должны учитывать рейтинги как источник информации, но им не следует подчинять всю свою работу борьбе за место в них.

Читать 132 выпуск Окон роста

27 января, 2017 г.